10.2.4. Комунікації в групах

Статистичний аналіз показав, що такі чинники, як розмір груп, час існування та обсяг ресурсів організації не впливають на показники нововведень. Більш значущими виявилися чинники, що визначають групові процеси (час, співробітництво, вербальну підтримку і ресурси, якими користувалися члени групи для впровадження нових ідей і пропозицій). Ключовий момент розуміння принципів функціонування групи — ідентифікація процесів комунікацій, тобто отримання інформації про події комунікації (хто з ким розмовляє), що дозволяє спостерігачу зробити певні висновки про структуру групи (централізація - децентралізація комунікацій). Спостереження за роботою груп зазвичай концентрується саме на процесах комунікацій, а не на змісті робочих завдань: протягом певного періоду часу записуються розмови або дії членів групи, фіксуються їхні реакції, відзначається вплив прийнятих рішень на ефективність команди.

З часом і набуттям потрібних навичок члени групи можуть спостерігати те, що відбувається під час виконання завдання. Вони полегшать своє завдання, якщо зосередяться на спостереженнях за певними видами поведінки членів групи. Фокус уваги змінюється залежно від мети спостереження. Нижче розглянемо популярний метод ідентифікації зразків і змісту комунікацій. Ефективність діяльності членів групи багато в чому залежить від інформації та ідей

370

>>>371>>>

інших її «гравців». М. Шоу виділяє п'ять зразків групових комунікацій (рис. 10.4).

А В С D Е

ч .»< >«. >». .«

Централізовані комунікації А В

Децентралізовані комунікації

11

Зірка

Коло

Рис. 10.4. Альтернативні зразки групових комунікацій

Комунікаційний ланцюжок припускає, що член групи передає та одержує інформацію від певного «гравця», у той час як команди, організовані в «коло» чи «зірку», дотримуються принципів відносної свободи її поширення.

Спостереження за зразками комунікацій дозволяє одержати деяке уявлення про процеси, що відбуваються в групі, але це тільки початок. Наступний крок - дослідження індивідуального внеску членів групи у виконання завдання. Для того щоб проаналізувати поведінку індивідів у групах, потрібний точний і надійний спосіб опису подій, що відбуваються у групі. Конкретний зміст подібних моделей багато в чому визначається предметом дослідження (табл. 10.1).

Звичайно, в аналізі змісту групових комунікацій використовують й інші діагностичні інструменти. Щонайменше по закінченні завдання члени групи можуть відповісти на такі запитання:

- які вчинки або висловлення членів команди сприяли чи перешкоджали роботі команди;

— які методи та прийоми виконання завдання виявилися найефективніші та які з них варто використовувати надалі;

371

>>>372>>>

- які проблеми виникали в ході роботи команди та які вдосконалення варто було б внести?

Таблиця 10.1. Зміст групових комунікацій

Ролі членів групи. Ключовий елемент розуміння структури групи і процесів, що відбуваються в ній, - ролі, які виконують члени групи. Одна з основних цілей формування команди - створення умов для повнішої реалізації співробітниками організації талантів, навичок, знань та інтересів. Звичайно, кожний із членів групи вносить у виконання завдання певний внесок, це означає, що він відіграє чітко визначену роль. Таким чином, «гравці» команди розрізняються за ступенем участі у виконанні завдання (чи в змісті завдання) та використанням навичок і знань, якими вони володіють (крім функціонального досвіду) для вирішення питань.

Одне з найвідоміших досліджень було проведено під керівництвом М. Белбіна, у ході якого вчений і його колеги систематично спостерігали за декількома сотнями невеликих груп у процесі їх роботи. За його ре-зультами було зроблено висновок, що поведінка кожного члена команди відповідає одній з дев'яти ідентифікованих у дослідженні ролей, баланс яких багато в чому впливає на ступінь ефективності групи.

До проведення власного дослідження М. Белбіна підштовхнули результати аналізу практики підготовки керівників у школі менеджменту Хенлі, в якій велику увагу приділяли засвоєнню принципів командної роботи. Групам з десяти менеджерів пропонували для практики спеціальні вправи чи ділові ігри. Спостереження показали,

372

>>>373>>>

що деяким командам протягом тривалого часу вдавалося досягати найкращих фінансових результатів, причому будь-яких зв'язків між ефективністю груп та індивідуальними здібностями їх членів не було виявлено (оцінювали на підставі стандартних тестів). З приводу цього розгорнулися гострі дискусії: чому групи з дуже здібних співробітників менш ефективні, ніж команди зі «звичайних» працівників?

Спостерігачі, які брали участь у дослідженні М. Белбіна, набрані зі слухачів курсів менеджменту, використовували стандартну процедуру запису типів зусиль членів групи. Члени команди добровільно проходили психометричний тест, а дослідники записували кількісні результати. Крім того, тести проводили в різних компаніях і на курсах менеджменту.

З індивідів, які пройшли тести на рівень інтелекту з рівнем вище середнього, були сформовані групи, а ефективність їх роботи порівнювали з показниками звичайних команд. Виявилося, що «інтелектуальні» команди показали середні результати. У дослідженні брали участь двадцять п'ять таких груп, кожна з яких конкурувала із сімома «звичайними» командами. Перші місця зайняли тільки три команди «інтелектуалів», а інші займали місця в нижній половині «турнірної таблиці» (у загальному заліку вони зайняли всього лише шосте місце). Зібрана наглядачами інформація дозволила зробити висновок, що причина поразки полягає в поведінці членів груп під час виконання завдання. Замість конкретної роботи, направленої на досягнення по-ставленних цілей, «гравці-інтелектуали» витрачали час на дискусії, намагаючись виробити єдину точку зору, а будь-яка невдача призводила до взаємних звинувачень. Отже, поведінка членів команди під час виконання завдання істотно впливає на ефективність результатів групи.

Потім дослідники намагалися сформувати групи з індивідів з певними особистими якостями і зівставити результати їх роботи з показниками інших команд, що дозволило виділити типи поведінки індивідів у групах, тобто «командні ролі». Дехто з «гравців» видрізнявся винахідливістю, постійно пропонував нові ідеї, інших набагато більше турбували деталі і якість роботи, треті присвячували більшу частину часу збереженню цілісності групи, спонукаючи «ухильників» брати участь у роботі і залагоджувати конфлікти. В опублікованій 1981 р. роботі, після аналізу результатів проведених досліджень, М. Белбін виділив вісім командних ролей. Експерименти продовжувалися, і 1993 р. вийшла у світ ще одна книга, в якій М. Белбін додав ще одну роль (фахівця) і поміняв назви декількох ролей. Останній варіант «штатного розкладу» подано в табл. 10.2.

373

>>>374>>>

Таблиця 10.2. Ролі членів команди, запропоновані М. Белбіним (1981, 1993 pp.)

М. Белбін і його колеги помітили, що один з найважливіших чинників успіху групи - склад команди. Типів поведінки безліч, але кількість типів, що сприяють високій ефективності групи, обмежена. М. Белбін поєднав подібні типи поведінки у великі групи, використовуючи для їх позначення термін «роль». Одна з характерних ознак команд-переможниць, які домоглися найкращих результатів, — збалансованість ролей їхніх учасників.

У виданій 1981 р. праці М. Белбін приділяв основну увагу питанню про те, як, виконуючи різні ролі, члени групи можуть сприяти успішному виконанню завдання. Найуспішнішими у виконанні конкурсних завдань виявилися команди, в яких переважали практичні і реалістичні виконавці (у термінології 1993 p.), які працювали переважно на команду, а не заради задоволення власних інтересів. Потім автор виділяв внесок представників парних ролей. Організатор зазвичай приділяв основну увагу керівництву, спонукаючи групу до дії. У деяких випадках цю функцію брав на себе координатор, що поєднував групу у її прагненні

374

>>>375>>>

до загальної мети. Крім того, велике значення мала діяльність генераторів, пропозиції яких часто відігравали вирішальну роль у досягненні успіху, і шукачів, зайнятих «полюванням» за ідеями за межами групи.

Можна дійти висновку, що правильний розподіл цих п'яти ролей (виконавець, координатор, організатор, генератор і шукач) є достатнім для успіху.

Однак М. Белбін зауважує, що далеко не всі висунуті групою ідеї можна реалізувати у конкретній ситуації, оскільки важливою є, наприклад, роль математика, який враховує всі аспекти проблеми і пропонує найкоротший шлях до досягнення мети. Не треба забувати і про командних «гравців», які, володіючи високою чутливістю, поєднують групу. Функції фінішера полягають у контролі за виконанням командних обов'язків, відпрацюванні деталей проекту, доведенням до логічного завершення всіх початих справ. І нарешті, у праці 1993 р. М. Белбін розглядає роль фахівця, який забезпечує для роботи над проектом потрібний технічний або професійний досвід.

М. Белбін дійшов висновку, що група, яка має виконавців усіх дев'яти ролей, готова до виконання будь-якого завдання «командування», хоча далеко не всім її учасникам вдається повністю реалізувати своє призначення. Склад групи має відповідати специфіці завдання, для виконання якого її сформовано: «Найбільшу користь можуть принести індивіди, якщо їх сильні якості адекватні потребам команди і є унікальними. Основна проблема групи - це питання досягнення балансу; але він потребує не врівноважених індивідів, а співробітників, які зрівноважують один одного, щоб створити в групі сприятливу атмосферу та максимально використовувати сильні якості її членів» [48].

Дослідження показали, що особливо високих показників домоглися команди, які мали:

- здібного головуючого;

- сильного генератора - творче джерело здорових ідей;

— щонайменше ще одного інтелектуала, який стимулює генератора ідей;

— математика - співробітника, здатного вчасно «прорахувати» недоліки обговорюваних пропозицій.

М. Белбін розробив інструмент, що дозволяє будь-якій зацікавленій особі виділити первинні і вторинні переважні командні ролі.

Консультанти та викладачі менеджменту широко використовують цю модель для оцінки членами групи ролей, яким вони віддають перевагу, та для аналізу впливу розподілу ролей на роботу команд. Модель допомагає членам команд усвідомити виконувані ними ролі. Деякі менеджери використовують модель М. Белбіна для заповнення вакан-

375

>>>376>>>

сій. Наприклад, новий менеджер з персоналу помітив, що керівництво організації приймає рішення про реалізацію різних програм, які зазвичай залишаються незавершеними через те, що увага керівників дуже часто зосереджується на чомусь іншому. Проблему було вирішено, коли з його ініціативи на роботу прийняли співробітників, які мали, на думку менеджера, якості фінішера.

У моделях командних ролей розрізняють так звані ролі, орієнтовані на завдання та ролі, орієнтовані на підтримку діяльності групи. Очевидно, що деякі співробітники концентрують свої зусилля на вирішенні питань, пов'язаних з виконанням завдань, інші співробітники спрямовують свої зусілля на забезпечення цілісності групи.

Види діяльності, які характеризують ці дві ролі, можна подати таким чином:

концентрація на завданні - концентрація на підтримку;

ініціатор - натхненник;

спеціаліст з пошуку інформації — майстер компромісів;

діагностик - охоронець спокою;

ерудит - дослідник;

оцінювач - майстер резюме;

той, що приймає рішення - той, що встановлює стандарти.

Команди потребують виконавців обох цих ролей, а кваліфіковані менеджери не жаліють зусиль, щоб підібрати співробітників, які б відповідали цим вимогам команди.

Доцільність інвестицій у формування команд. Можливо, політика керівництва організації буде спрямована на перетворення робочих груп в основну структурну одиницю організації. Проблема вибору менеджменту такої компанії буде зрозумілішою, якщо виділити групи різних рівнів або результатів діяльності. Якщо рівень взаємодії співробітників групи знаходиться на відносно низькому рівні, її формування може означати неефективну втрату часу і стати причиною виникнення почуття незадоволеності як її членів, так і менеджменту. В інших випадках взаємодія членів команди може бути дуже тісною.

Цікаву модель розвитку команди запропонували Дж. Катценбах і Д. Сміт (1993), за якою аналізували розбіжності в результатах діяльності груп відповідно до кривої результатів (рис. 10.5).

376

>>>377>>>

Продуктивність команди Рис. 10.5. Крива командних результатів

Робочі групи покладаються на суму окремих зусиль своїх членів. Взаємодія членів таких груп передбачає обмін інформацією і досвідом. Вони приймають рішення, сприятливі для виконання членами групи завдань, за які вони несуть відповідальність. Будь-якого тиску, спрямованого на формування єдиних цілей або чітких завдань спільної діяльності, немає, а це означає, що взаємодії членів групи мають випадковий характер, оскільки не підкріплюються загальною відповідальністю за отримані результати.

До псевдокоманд належать групи, члени яких не зуміли скористуватися перевагами спільної діяльності, та не прикладали до цього ані найменших зусиль. Вони не виявляють інтересу до постановки загальних чи специфічних завдань, хоча самі співробітники чи їх керівники можуть називати цю «аморфну масу» командою. їхні члени витрачають менше зусиль, ніж учасники робочих груп, оскільки час, що відводиться на наради, забирає час індивідуальної роботи, а відтак, зменшується обсяг виробленої продукції чи розміру доданої вартості. Ціле менше за суму частин, і, ймовірно, члени команди будуть вважати досвід сумісної праці незадовільним. Якщо така група все-таки піде на ризик виникнення конфлікту між її учасниками і візьметься за роз-

377

>>>378>>>

роблення злагоджених методів праці, а потім приступить до спільної діяльності, вона має шанси перетворитися в команду.

Члени потенційних команд відчувають потребу в ефективній діяльності, а це означає, що вони прагнуть досягнути високих результатів праці. Наприклад, вони усвідомлюють потребу в єдиній чіткій меті (доки її немає, це негативно позначається на продуктивності команди) або мають конкретні завдання, однак не зуміли виробити ефективні прийоми і методи співробітництва. На шляху до високих результатів команд виникають різні перешкоди, перебороти які комусь вдається, а хтось має «зійти з дистанції». Невдахам призначено залишатися в «обозі» псевдокоманд чи робочих груп.

Дійсні команди — невеликі групи, члени яких:

- мають взаємодоповнювальні навички та уміння;

- мають загальні цілі, завдання;

- виробили ефективні методи спільної праці, знають, як задовольняти і потреби організації, і нестаток учасників групи; можливості команди перевищують сподівання керівництва.

Високоефективі команди - це групи, що задовольняють усі вимоги дійсних команд і сприяють індивідуальному розвитку їх учасників. Результати, які вони демонструють, перевершують сподівання оточуючих, і в деяких випадках можуть бути взірцем для інших команд.