9.2. Системи лідерства за р. Лайкертом

Група наукових співробітників із Мічиганського університету на чолі з Ренсисом Лайкертом, порівнюючи групи з високою та низькою продуктивністю праці в різних організаціях, зробила висновок, що відмінність у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину (рис. 9.1). Не траплялося жодного керівника, який би виявив обидві ці якості одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більше того, через характер ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.

Зосереджений Зосереджений

на роботі на людині

Рис. 9.1. Стилі керівництва за Р. Лайкертом

312

>>>313>>>

Лайкерт запропонував чотири базові системи стилю керівництва: експлуататорсько-авторитарний, доброзичливо-авторитарний, консультативно-демократичний, заснований на участі (табл. 9.1).

Таблиця 9.1. Стилі керівництва за Р. Лайкерта

Пізніше було встановлено, що кожний із зазначених стилів «у чистому вигляді» трапляється рідко.

Розглянемо авторитарний та демократичний стилі лідерства на прикладі компаній «Форд» і «Нокіа».

Авторитарний стиль лідерства. Ім'я Генрі Форда стало одним із символів XX ст. Воно нерозривно пов'язане не тільки з історією автомобілебудування, а і з становленням менеджменту як науки. У 1945 р. Генрі Форд, втративши свої ділові якості, став неспроможним контролювати ситуацію на виробництві і у 83-річному віці «патріарх» передав керівництво виробництвом своєму онукові Генрі Форду II. Фінансовий стан «Форд Моторе» почав погіршуватися, стосунки між керівництвом і робітниками були напружені. Але доля усміхнулась Форду II. На виробництві з'явилися спеціалісти зі статистичного обліку, і, заручившись рекомендацією міністра оборони, запропонували свої послуги. Будучи впевненими, що вони зможуть зменшити собівартість продукту, за досить короткий час створили

313

>>>314>>>

нову систему обліку і контролю, і згодом стали частиною нового покоління менеджерів, які вивели компанію з кризи. Згодом деякі з них (Р. Макнамара та Е. Міллер) стають президентами «Форд Моторе», проте невдовзі були звільнені з волі хазяїна. Мабуть авторитарний стиль діда передався Генрі Форду II, який просто не міг терпіти коло себе сильних особистостей.

Найбільш фатально він вплинув на долю одного видатного менеджера — Лі Якокки, завдяки якому компанія повернула в 1960—1970 pp. утрачені позиції. На той час у Якокки були всі шанси до 1968 р. стати наступним президентом «Форд Моторе»; про це свідчить його репутація. У ділових колах він був відомий як талановитий менеджер, який любить свою справу і вміє її виконувати з максимально ефективним результатом. Але Генрі Форд II укладає угоду з колишнім віце-президентом «Дженерал Моторе» Саймоном Кнудсеном. Проте його система управління не була сприйнятою в компанії «Форд». Крім того, Кнудсен намагався керувати фірмою, ігноруючи існуючу в компанії ієрархію влади, і приймав самостійні рішення, нехтуючи думками інших менеджерів. Такий хід справ, звісно, не влаштував Форда-молодшого, тому вже незабаром посада президента стала вакантною.

У 1970 р. цю посаду врешті-решт зайняв Лі Якокка. Він почав знову відроджувати імідж компанії і це йому вдалося. Так у 1972 р. він закріпив позиції фірми у Західній Європі (вийшов на ринок з «Форд-Фієста»). Незважаючи на успіх, який приніс компанії величезні прибутки, стосунки між президентом і хазяїном почали поступово погіршуватись. «...Моя удача з «Фієстою» стала останнім цвяхом, забитим у мою труну...», сказав Лі Якокка.

Починаючи з 1975 р. Генрі Форд поступово реалізовував задуманий план «знищення» талановитого президента компанії. Такі дії призвели до того, що компанія понесла збитки, чого не відбувалося з 1946 р. Якокка все це бачив і розумів, але повністю був відданий справі компанії і вважав, що все наладиться.

Три роки Форд домагався відставки ненависної йому людини, витративши на це великі кошти. Нарешті Якокка був змушений піти з компанії. Це трапилося 15 жовтня 1978 р. Трохи згодом його запросили на керівну посаду в компанію «Крайслер», яка в той час перебувала на межі банкрутства. Там він мав можливість надалі використовувати свої геніальні ідеї і талант керівника. Його цінили, йому вірили, на нього сподівалися. І 13 липня 1983 р. Якокка публічно повідомив про повне погашення усіх заборгованостей, тобто «Крайслер» міцно стала на ноги...

314

>>>315>>>

Таким чином, Генрі Форд II сам собі нашкодив, змусивши піти талановитого керівника. Чи можна назвати звільнення Якокки помилкою? Мабуть, що ні. Форд прекрасно розумів, якого фахівця звільняє. Тому Якокка був звільнений лише через те, що бос вважав його загрозою для себе. Як спеціаліст Форд II нічого особливого не являв собою; справу, яка приносила великі гроші, отримав у спадок. Авторитарний стиль керівництва був для нього єдиною можливістю приховати власну некомпетентність.

Демократичний стиль лідерства. Прикладом такого лідерства можна вважати стиль керівництва у відомій фінській компанії «Нокіа», провідного світового виробника мобільних телефонів; її вартість на фондовій біржі становить 250 млрд дол. Вона почала свою історію 135 років тому, в 1865 р. отримала назву від річки Нокіа, що на півдні Фінляндії. Спочатку «Нокіа» займалась лісоматеріалами. У галузь телекомунікацій корпорація вступила через 100 років після злиття з компаніями «Фініш кейбл ворк» та «Фініш рубер ворк». Перша з них розробляла кабелі для ліній електропередач і телефонних ліній. Компанія розвивалася повільно. Із часом ЇЇ технічні стандарти почали використовувати Іспанія, Таїланд, СРСР та інші країни. Але наприкінці 80-х років XX ст. «Нокіа» почала зазнавати невдач. Падали темпи виробництва та реалізації мобільних телефонів - головної статті прибутків. Компанія почала втрачати один за одним сегменти ринку. Криза вразила і телевізійні та комп'ютерні підрозділи. До того ж у 1991 р. розпався Радянський Союз — перестав існувати могутній сусід Фінляндії та її головний торговий партнер. Асортимент товарів «Нокіа» різко скоротився, почали відходити великі інвестори. У цей період виробництво досягло точки мінімуму. Саме з цього й почалося відродження корпорації. І вже найближчим часом фінська «Нокіа» наполегливіше почала стукати в двері світової бізнес-еліти.

Успіх «Нокіа» пов'язують з ім'ям її теперішнього виконавчого директора Дж. Олліла. Спочатку талановитий менеджер керував підрозділом з виробництва мобільних телефонів, який на той час, незважаючи на ентузіазм працівників, знаходився в кризовому стані. Як виявилося Олліла знав, як знайти вихід з будь-якої ситуації. Він звернувся до підлеглих з планом перебудови та вислухав їх поради. Це дало позитивний результат. І вже після кількох рішучих нововведень усі зрозуміли, що врятувати компанію зуміє тільки він. Корпорація позбавилася «дерев'яного», «гумового» бізнесу та трохи пізніше продала телевізійний і комп'ютерний підрозділи. Він запропонував таку стра-

315

>>>316>>>

тегію діяльності: чітка орієнтація на телекомунікацію та глобалізацію, яка з часом змінювалася декілька разів, але зміст залишався. Олліла стоворив унікальну корпоративну культуру і стиль лідера-керівника, який припускає постійний обмін ідеями між керівником та підлеглими; місце людини в колективі визначається її здібностями, вона має право висловлювати свою думку, може собі дозволяти неординарне мислення, а також має право на помилку. Будь-яке завдання треба розраховувати на виконання командою. Дієздатність компанії визначається тим, як співпрацює команда керівників між собою та із своїми підлеглими. Рішення приймають ті, хто краще за всіх розбирається в питанні. У багатьох випадках формальне лідерство збігається з неформальним, керівниками груп і підрозділів стають співробітники, які мають здібності та користуються повагою свого колективу.

Переваги такого «спонтанного» менеджменту явні: він заохочує творчість, прагнення до підприємництва, особисту відповідальність кожного.

Трапляються випадки, коли неможливо визначити точно, який стиль лідерства домінує в компанії: з одного боку, в організації панує демократичний настрій, а з іншого - жорсткий контроль за виробничим процесом. Такий двосторонній підхід до управління для деяких менеджерів є максимально ефективним. Про це свідчить такий приклад.

Усім відома ситуація у вугільній промисловості, яка стала великою проблемою для України. Донбас охопила криза. Тоді шахта «Краснолиманська» не відрізнялася від інших - шахтарі мітингували, керівництво не орієнтувалось у нових економічних умовах, видобуток вугілля скоротився. Радикальних позитивних змін у цій галузі не сталося, але 1994 р. для шахти «Краснолиманська» став роком другого народження. Вона увійшла до трійки перспективних вугільних підприємств країни. Про економічне диво шахти заговорили спеціалісти, вслід за цим прийшло визнання. Ціла низка нагород характеризувала роботу шахти.

У 1994 р. шахту «Краснолиманську» очолив Зіновій Григорович Пастернак, який уже мав репутацію розумного керівника. Знаючи його професійні та людські якості, краснолиманці повірили в нового директора. А віра в лідера, підкріплена неабиякими його професійними та управлінськими здібностями, - це немало.

Очоливши шахту він перш за все замінив вищий управлінський персонал більш професійними та енергійними керівниками. Підбір но-

316

>>>317>>>

вих кадрів не був одиночним явищем. Нова команда, зберігаючи своє підґрунтя, оновлювалася.

Основою стилю лідерства стало те, що на стадії розроблення рішень 3. Пастернак дотримувався демократичного стилю керівництва. Це забезпечило зворотний зв'язок керівнику; конструктивний контакт з підлеглими, легкий доступ з нижніх рівнів свіжих ідей, критичних зауважень допомагає утримувати в руках авторитарні тенденції. Але в процесі реалізації прийнятих колективно рішень стиль керівництва трансформується - починають домінувати принципи жорсткого менеджменту. Відхилення підлеглих від установлених меж «карається». Дисциплінованість - це якість, яку 3. Пастернак цінує перш за все і вимагає цього від своїх підлеглих. Персонал свідомо приймає такий підхід.

Крім інновацій у системі управління персоналом, керівник серйозно підійшов до інноваційного менеджменту. Було проведено технічну модернізацію підприємства (комп'ютерізація, запуск систем енергозабезпечення тощо). А у 2000 р. розпочалося будівництво двох нових горизонтів і нового блока, які мають замінити чотири спустошені лави.