11.3.4. Метопи прогнозування

Прогнозування — це метод, у якому використовують накопичений в минулому досвід і поточні передбачення щодо майбутнього для його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом буде картина майбутнього, яку цілком можна використати як основу для планування.

Прогнози бувають:

1) економічні прогнози — використовують для передбачення загального стану економіки та обсягу збуту для конкретної фірми або конкретного продукту;

2) прогнози розвитку технології - дозволяють передбачити, розроблення яких нових технологій можна очікувати, коли це може статися, наскільки вони економічно прийнятні;

3) прогнози розвитку конкуренції - дозволяють передбачати стратегію і тактику конкурентів;

4) прогнози на основі опитувань і досліджень - дають можливість передбачити, що відбудеться у складних ситуаціях, Грунтуючись на даних багатьох галузей знань. Наприклад, майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуванням змін стану економіки суспільних цінностей, політичної ситуації, технології та стандартів з питань захисту навколишнього середовища від забруднення.

Спеціалісти розробили декілька специфічних методів складання та підвищення якості прогнозів:

і) неформальні методи прогнозування;

2) кількісні методи прогнозування;

3) якісні методи прогнозування

Неформальні методи прогнозування. Практика управління свідчить, що під час прийняття і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних здібностях осіб, які приймають управлінські рішення. У більшості випадків неформальні методи ґрунтуються на інтуїції менеджера. їх перевагою є те, що їх приймають оперативно, а недоліком - що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

Для прогнозування та вироблення цілей керівництво покладається на різні джерела письмової та усної інформації як додаткові заходи. Методи збору вербальної інформації найчастіше використовують для аналізу зовнішнього середовища. Це інформація, яку отримують по ра-

403

>>>404>>>

діо та телебаченню, від споживачів, конкурентів, юристів, бухгалтерів, фінансових ревізорів, консультантів.

Така вербальна інформація стосується всіх основних чинників зовнішнього оточення, які є цікавими для організації. Недолік вербальної інформації полягає в тому, що інко"ли така інформація буває неточною, застарілою, через це керівництво може прийняти неправильне рішення. Наприклад, від участі в олімпіаді 1980 р. в Москві США відмовилися в останній момент, і багато фірм залишилися з нереалізованим товаром.

Письмова інформація. Джерела письмової інформації - газети, інформаційні відомості, професійні журнали, річні звіти. Інформація, яку легко здобути, дуже часто має такі самі недоліки, як і вербальна: вона може бути застарілою або поверхневою.

Промисловий шпіонаж. Буває досить успішним засобом збору інформації про дії конкурентів, тому керівники повинні дбати про захист важливої для фірми та її конкурентів інформації, яка має статус інтелектуальної власності.

Кількісні методи прогнозування. Ці методи можна використовувати для прогнозування, якщо є переконаність, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжувати у майбутньому. Тоді інформація за допомогою статистичних даних дозволяє зробити правильний висновок. Керівник повинен пам'ятати, що вигоди від прийняття більш ефективного рішення мають перекрити витрати на створення моделі.

Існує два типові методи кількісного прогнозування

1. Аналіз часових рядів, заснований на припущенні, що події, які відбулися в минулому, дають можливість прогнозувати оцінку подій у майбутньому. Цей спосіб аналізу часто застосовують для оцінювання попиту на товари та послуги, потреби у запасах, прогнозування структури збуту, яке характеризується сезонними коливаннями, потреби в кадрах. Для виконання цього методу потрібні розрахунки з використанням сучасних математичних методів. Він недоцільний, якщо ситуація швидко змінюється або якщо відбулися дуже значні зміни (зненацька з'являється новий конкурент).

2. Казуальне (причиново-наслідкове) моделювання - найбільш математично складний комплексний метод прогнозування із сучасних методів, які використовують у ситуаціях з більш ніж однією змінною.

404

>>>405>>>

Казуальне моделювання - намагання спрогнозувати те, що відбудеться в схожих ситуаціях шляхом дослідження статистичної залежності між важливим чинником та іншими змінними. Мовою статистики цю залежність називають кореляцією. Чим ближча кореляція, тим вища придатність моделі для прогнозування. (Наприклад, повна кореляція 1,0 буває в ситуаціях, коли в минулому залежність завжди була істинною. Якщо попит падав на 10 % з падінням валового продукту на 4 %, то можна стверджувати, що так буде й далі.)

Найскладніші казуальні моделі - економічні моделі, розроблені для прогнозування динаміки економіки. Вартість їх дуже висока.

Якісні моделі прогнозування. Для використання кількісних методів прогнозування потрібно володіти інформацією, достатньою для виявлення тенденцій або систематичної достовірної залежності між змінними. Якщо кількість інформації недостатня або якщо кількісний метод є дуже дорогим, керівництво може застосувати якісний метод прогнозування. У цьому випадку звертаються до експертів.

Основним моментом під час колективної роботи над прийняттям рішень є визначення кола осіб експертів, які приймають рішення. Головними критеріями формування групи, яка виробляє рішення, є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т. ін.

Найбільш відомими є такі якісні методи:

- думка жюрі;

- спільна думка працівників збуту;

- модель очікування споживача;

- метод експертних оцінок.

Думка жюрі - знаходження спільної думки експертів у релевант-них сферах.

Неформальним різновидом цього методу є «мозковий штурм» (рис. 11.6).

Спільна думка працівників збуту. Досвідчені торгові агенти добре відчувають майбутній попит. Вони тісно працюють зі споживачами і уміють передбачати їх потреби.

Модель очікування споживача — прогноз, що ґрунтується на результатах опитування клієнтів щодо їх теперішніх і майбутніх потреб.

405

>>>406>>>

1

Оголошення проблеми

Чітке визначення проблеми

Відбір > часників «мозкового штурму»

Визначення особи, що проводить «мозковий urn рм»

Подання і аналіз проблеми особою, що проводить «мозковий штурм»

Висловлювання спонтанних пропозицій з вирішення проблеми з боку учасників

Розвиток ідей

X

Узагальнення результатів через ЗО хв

Ні

Бажано отримати якомога більше пропозицій

Ні

Рис 11.6. Схема «мозкового штурму

406

>>>407>>>

Метод експертних оцінок - це процедура, яка надає можливість експертам дійти згоди з розглядуваних питань. Експерти, які працюють у споріднених сферах діяльності, заповнюють опитувальний аркуш з проблеми, яка розглядається. Спершу вони записують свої міркування з цього приводу. Потім кожний експерт отримує відповіді інших експертів. Він має знову переглянути свій прогноз і, якщо його прогноз не збігається з прогнозами його колег, відповісти чому це так. Процедуру повторюють три або чотири рази, доки експерти не дійдуть згоди. Усі експерти обов'язково працюють анонімно. Цей факт дозволяє уникнути конфліктів через відмінність у статусі експертів.

Найпоширенішим методом колективної підготовки управлінських рішень є «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей та їх наступне прийняття). Основна умова такого методу - створення максимально сприятливих умов для вільного генерування ідей. Забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Усі ідеї записують, а потім аналізують спеціалісти.

Метод Дельфі (назва методу походить від назви міста в Греції Дельфа, яке прославили мудреці - віщуни майбутнього).

Метод Дельфі - багаторівнева процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують і отримані результати повідомляють експертам із зазначенням оцінок. Перший тур анкетування проводять без аргументації; під час другого туру відповідь, яка відрізняється від інших, підлягає аргументації або може змінити оцінку експертів. Після стабілізації оцінок опитування припиняють і приймають пропозицію, пропоновану експертами, або скореговане рішення.

Сутність японської (кільцевої) системи прийняття рішень — «кінгі-се» - полягає в тому, що для розгляду готують проект нововведення, який передають для обговорення особам за списком, що складає керівник. Кожна особа має розглянути запропоноване рішення і подати свої зауваження у письмовому вигляді. Після цього скликають нараду, на яку, як правило, запрошують тих спеціалістів, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти пропонують своє рішення згідно зі своїми індивідуальними перевагами. Якщо вони не збігаються, виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з таких принципів:

{.Принцип більшості голосів - обирають те рішення, яке має найбільшу кількість прихильників.

2. Принцип диктатора - за основу беруть думку однієї особи з групи. (Цей принцип притаманний військовим організаціям; його використовують для прийняття рішень у надзвичайних обставинах.)

407

>>>408>>>

3. Принцип Курно використовують тоді, коли немає коаліції, тобто пропонується така кількість рішень, яка дорівнює кількості експертів. У цьому випадку потрібно знайти рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності і не зачіпало інтересів кожного окремо.

4. Принцип Паретто використовують для прийняття рішення, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки їх об'єднує це рішення в досягненні загальної мети.

5. Принцип Еджворта застосовують у тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких не вигідно змінювати своє рішення. Знаючи переваги коаліції, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

Умови ефективності управлінських рішень. Проблема вибору керівником альтернативи - найважливіша проблема в сучасному менеджменті. Але не менш важливо прийняти ефективне рішення.

Для того щоб управлінське рішення було ефективним, треба враховувати такі чинники:

1. Ієрархія в прийнятті рішень — делегування повноважень з прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. У цьому випадку виконавцем рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більше, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

2. Використання цільових міжфункціональних груп, до складу яких запрошують працівників з різних підрозділів і різних організацій.

3. Використання прямих горизонтальних зв'язків під час прийняття рішень. У цьому випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішень) інформацію збирають та обробляють без звертання до керівництва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень у стислі строки, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

4. Централізація керівництва передбачає, що процес прийняття рішення має знаходитися під керівництвом одного (загального) керівника. У цьому випадку формується ієрархія в прийнятті рішень, тобто кожний керівник нижчого рівня вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівником, а не з керівником вищого рівня, обминаючи свого безпосереднього керівника.

Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, зумовленими ситуацією та метою організації.

408

>>>409>>>