9.5. Підхід «шлях - иіль» Мітчелла - Хауса

Ще одну ситуаційну модель лідерства, яка багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато спільного з теорією очікувань, розробили Теренс Мітчелл і Роберт Хаус. їх підхід під назвою «шлях - ціль» також дає рекомендацію керівникам застосовувати стиль управління, який найбільше відповідає ситуації.

У моделі «шлях — ціль» автори пропонують проаналізувати вплив способу керівництва на ступінь задоволення підлеглих або на результати роботи. У ЇЇ основі лежить припущення про те, що дії керівника спрямовані на якнайповніше залучення підлеглих до виконання завдання за допомогою постановки цілей, використання системи винагороди, що стимулює співробітників до їх досягнення, і забезпечення ефективного виконання завдання. Домогтися підвищення ефективності праці дозволяють лідеру підтримка підлеглих, визначення напряму дій, припинення коливань і страхів, його вміння надихнути команду на виконання завдання. Іншими словами, функції керівника складаються з мотивації та допомоги підлеглим у вирішенні завдання за допомогою надання того, чого немає в середовищі, завданні чи у співробітників.

Вплив поведінки керівника на роботу підлеглого залежить від ситуації. У моделі Р. Хауса розглядають дві незалежні змінні, які визначають ситуацію, — характеристики завдання і навколишнього середовища та характеристики підлеглих, функція яких - поведінка керівника. Третій елемент моделі - змінні-перешкоди, які охоплюють очікування підлеглими ймовірності досягнення цілей і одержанні винагороди. Взаємозв'язок елементів моделі показано на рис. 9.4.

323

>>>324>>>

Поведінка керівника

Директивна Підтримуюча

Співучасті Орієнтована на досягнення

Характеристики працівників

Здібності

Можливості контролю Авторитаризм

Характеристики рабочего місця

Структура завдання Офіційні повноваження Первинна робоча група

Результати

Виконання роботи Задоволення роботою

Мотивація Прийняття керівника

Рис. 9.4. Модель «шлях - ціль» Р. Хауса

Характеристики завдання. Чи є завдання звичайним і простим або нестандартним і таким, що важко виконується?

Характеристики працівників. Потреби співробітників у самооцінці чи в автономії, відповідальності та досягненні результату.

Ці змінні визначають чотири типи поведінки керівника:

1. Підтримуване керівництво (стиль підтримки). Увага до потреб підлеглих, турбота про їхній добробут, формування дружньої атмосфери.

2. Директивне керівництво (інструментальний стиль). Доводити до підлеглих тільки потрібну, з погляду керівника, інформацію; направляти та координувати дії співробітників, їх відповідність правилам, процедурам і графікам.

3. Керівництво, що передбачає участь (підлеглі беруть участь у прийнятті рішень). Консультування підлеглих і врахування їх думок та пропозицій, пошук способів подолання перешкод.

4. Керівництво, орієнтоване на досягнення (партисипатив-ний стиль). Постановка і пояснення цілей, пошук способів підвищення результативності роботи, акцент на відмінному її виконанні та вираження впевненості в тому, що підлеглі досягнуть високих стандартів.

До змінних перешкод належать очікування працівниками впливу дій керівника на їх здібності до виконання завдання та одержання винагороди. Наприклад, якщо завдання нецікаве і стомлює, підтримуване керівництво дозволяє заповнити відсутні елементи за допомогою встановлення соціальних відносин між підлеглими. Доцільно пере-

324

>>>325>>>

конати співробітників, що керівнику відомо про їх труднощі; це веде до зростання чекання підлеглими моменту одержання винагороди, яка дуже цінна для них; цей факт стимулює їх активність.

Якщо робітниче середовище неструктуроване, підлеглі відчувають брак провідних настанов, погано орієнтуються у вимогах щодо виконання завдання і втрачають відчуття напряму. У такому випадку директивне керівництво задає орієнтири і стандарти роботи, надає впевненості підлеглому в успішному виконанні завдання та одержанні винагороди. Однак теорія стверджує, що за умов недостатньої структурованості завдання, виконання якого доручається досвідченим кваліфікованим працівникам, директивне керівництво буде мати швидше негативний ефект.

Модель «шлях - ціль» аж ніяк не пропонує «філософського каменя» керівництва. У ній лише висловлюється гіпотеза, що ефективні керівники вміють вибирати стиль управління, адекватний певній ситуації та потребам підлеглих.

Модель Р. Хауса показує, що стилі керівництва, засновані на участі підлеглих, ефективні далеко не завжди. Найбільше потрібна участь підлеглих у процесі прийняття рішення менеджером, коли керівник не має необхідної інформації і коли проблема не структуро-вана. Директивне керівництво доцільне в ситуації, коли підлеглі не розділяють мети менеджера і (чи) організації, коли виникають проблеми з дотриманням виробничого графіка або коли підлеглі особливо сприйнятливі до рішень, які вони отримують зверху.

Термін «шлях - ціль» належить до таких понять теорії очікувань, як зусилля - продуктивність, продуктивність - результати (винагорода) та цінність винагороди для підлеглого. По суті підхід «шлях - ціль» намагається дати пояснення тому впливу, який чинить керівник на мотивацію, задоволеність та продуктивність підлеглого. Відповідно до цього підходу керівник може спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на способи їх досягнення. Розглядаючи цей підхід, Хаус зауважує, що керівник може впливати на підлеглих, збільшуючи особисту вигоду досягненням підлеглими цілі цієї роботи. Він також може полегшити шлях до цієї вигоди, пояснюючи способи її досягнення, усуваючи перешкоди та пастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди. Нижче запропоновано деякі засоби, за допомогою яких керівник прагне досягнути мети:

- пояснення того, чого очікують від підлеглого;

- надання підтримки, наставництво та усування перешкод;

- спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей;

- створення у підлеглих таких потреб, які знаходяться в компетенції керівника і які він може задовольнити;

- задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнуто.

325

>>>326>>>

Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі управління: стиль підтримки та інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, який орієнтований на людину або на людські стосунки. Інструментальний стиль аналогічний стилю, який орієнтований на роботу або на завдання.

Пізніше Хаус включив ще два стилі: стиль, який заохочує участь підлеглих у прийнятті рішень, і стиль, орієнтований на досягнення мети (партисипативний стиль); він характеризується тим, що керівник ділиться інформацією, яку він має, зі своїми підлеглими і використовує їхні ідеї та пропозиції для прийняття рішень групою. Наголос робиться на консультуванні. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується тим, що керівник перед підлеглими ставить надто напружене завдання, очікуючи, що вони будуть працювати на повну силу своїх можливостей. їм також весь час нагадують, що треба постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку. Хоч керівник і прагне досягти високої продуктивності, водночас він намагається запевнити підлеглих у тому, що вони здатні працювати з високою ефективністю.

Стиль керівництва, який найбільше відповідає ситуації і який краще сприймають підлеглі, залежить від двох ситуаційних чинників: особис-тісні якості підлеглих; вимоги і вплив з боку зовнішнього середовища.

Коли у підлеглих спостерігається велика потреба в самоповазі та належності, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину або людські стосунки) буде найбільш слушним. Якщо у підлеглих існує сильна потреба в автономії або самовираженні, вони, напевно, віддадуть перевагу інструментальному (орієнтованому на завдання) стилю. їх перше і найбільше бажання — сконцентрувати свої зусилля на завдання та виконати його. Вони хотіли б, щоб керівник сказав їм, що треба робити, і дав би можливість самим слідкувати за вирішенням завдання.

Другою особистісною характеристикою, яка впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих у тому, що вони здатні впливати на зовнішнє середовище. Учені-біхевіористи називають цю характеристику «пунктом контролю». У своїй основі пункт контролю є ступенем впевненості керівника в тому, що його дії впливають на те, що з ним відбувається. Індивіди, які вірять у те, що вони насправді впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, який передбачає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, які вважають, що вони слабко впливають на події, що відбуваються навколо них, віддають перевагу авторитарному або інструментальному стилю.

Більшу частину досліджень зосереджено на інструментальному стилі та стилі підтримки. Учені вважають, що стиль керівництва, орієнтований на досягнення, більше відповідає таким ситуаціям, коли

326

>>>327>>>

підлеглі прагнуть до високого рівня продуктивності і впевнені в тому, що здатні досягти цього рівня. Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, більше відповідає ситуації, коли підлеглі прагнуть брати участь у процесі управління.

У ситуаціях, коли завдання не зовсім визначене, перевагу надають інструментальному стилю, який забезпечує виконання завдання та збільшує і задоволеність, і продуктивність. Для неоднозначних завдань, які вже структуровані, додаткове структурування через інструментальний стиль буде сприйматися як надмірний контроль. Тому більш відповідний був би в цьому випадку стиль підтримки. Аналогічно, якщо завдання із з самого початку приносить задоволення підлеглим, стиль підтримки стане малоефективним, а якщо завдання не зовсім задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде дуже доречним.

Як і з моделлю Фідлера, для обґрунтування підходу «шлях — ціль» потрібні додаткові дослідження. Однак теорія не є кінцевою відповіддю на питання про ефективність лідерства.

9.6. Модель керівництва за Редпіном

Дослідники проблеми управління із США розробили управлінські моделі щодо того, який стиль керівництва є успішним у конкретній ситуації.

Модель Реддіна. Реддін у своїй управлінській моделі розглядає три виміри: стиль керівництва - ситуація - результат. Залежно від виробничої чи кадрової орієнтованості Реддін розрізняє чотири основні стилі (рис. 9.5).

а

Виробнича орієнтованість Рис. 9.5. Чотири основні стилі керівництва за Реддіном

327

>>>328>>>

Кожен із чотирьох основних стилів може бути ефективним у різних ситуаціях управління. Найважливішими ситуативними умовами за Реддіном є:

1) вимоги, що випливають із природи виконуваного виробничого завдання; фахові знання, потрібні для виконання цього завдання, загальний режим роботи підприємства, а також організаційні принципи прийняття рішень;

2) розуміння організації як принципового способу керівництва трудовим загалом, від якого залежить мікроклімат на підприємстві;

3) стиль керівництва безпосереднього начальника;

4) співпраця із сумісними ланками, яка набуває особливого значення в період найтіснішої взаємодії;

5) співробітники, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні.

Залежно від характеру кожного із ситуативних елементів випливають різні управлінські ситуації. Наприклад, якщо йдеться про управління співробітниками, які одержали легке і чітко структуроване завдання, здатні впевнено його виконати і виконують в автономному режимі, тобто незалежно від інших колег, тоді придатним є усталений, звичайний для цього підприємства спосіб керівництва. Керівник у цій ситуації може задовольнитись загальним контролем дотримання правил технології. Ефективним за таких умов може виявитися і банальний бюрократичний контроль дотримання технологічної процедури.

Якщо керівник опиниться в ситуації, коли його підлеглі виконують важке і недостатньо структуроване завдання, а виконання потребує постійного контакту із суміжниками і частих консультацій з керівником, тоді звичайний стиль чи спосіб керівництва може виявитися малоефективним. Удаватися до нього керівникові не слід, бо це фактично буде не чим іншим з його боку, як злочинним невтручанням у перебіг подій або, за термінологією Реддіна, дезертирством.

Оскільки керівники постійно стикаються з мінливими управлінськими ситуаціями, то від них постійно потрібна управлінська гнучкість, тобто керівники повинні діяти як виробничо-, так і кадрово-орієнтовано.

Загалом треба зауважити, що модель Реддіна може дати керівникові ряд цінних рекомендацій щодо того, як йому себе вести в різних управлінських ситуаціях (рис. 9.6).

328

>>>329>>>

Кадрова орієнтованість

Вища

Виробнича

і • —-"■"^ орієнтованіть ______

Ефективність кча ^*^

Рис. 9.6. Модель Реддіна

Необхідно застерегти, як і у випадку з управлінськими моделями інших учених, що не варто пропоновані моделі управлінської поведінки розглядати як беззастережне керівництво до дії.