Проектирование управленческих полномочий

Под полномочиямиподразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями понимаются также конкретные поручениядолжностному лицу или группе (постоянные поручения называютсяслужебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их обладателями, возможности использования ими ресурсов организации и  пр. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы из-за ограниченности времени и нехватки специальных знаний. Поэтому ему приходится распределять свои полномочия между подчиненными лицами (подразделениями), которые, в свою очередь, поступают аналогичным образом. Этот процесс может осуществляться на основе двух подходов:

1. 1. Разделение полномочийиединоначалиепредполагает, что непосредственный руководитель (и только он), сохраняя за собойобщиеполномочия, передает подчиненнымспециальныеи уже не вмешивается в их реализацию. А те за нее несут перед ним всю полноту ответственности.

Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову».

Этот принцип может нарушаться лишь в критических случаях ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

1. 2. Поглощение полномочий и множественное подчинениепредполагает, что руководитель (обычно собственник), передавая подчиненным полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с руководством.

В результате складывается иерархия полномочий— мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином ее уровне, определяются:

• сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем;

• глубиной разделения трудаи ритмичностью производства;

• степенью развитости системы коммуникаций;

• необходимостью распределения дефицитных ресурсов, проведения единой политики, серьезностью последствий принимаемых решений;

• возможностью эффективной координации внутренних процессов;

• динамикой среды;

• историческими традициями и взглядами высшего руководства;

• личными особенностями исполнителей и руководителей;

• наличием организационных условий (правил, регламентов и пр.);

• морально-психологическим климатом в организации и т.п.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, юридически или фактически обязанных выполнять принятые им решения.

При распределении полномочий учитывается необходимость:

• их достаточности для решения стоящих задач;

• увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, и пр.

Полномочия в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних (централизация) или на нижних (децентрализация) ее «этажах».

Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможность воспринимать, перерабатывать и усваивать информацию и  пр. Полная децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации управления характеризуется:

• долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении.

Достоинства централизации полномочий:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности;

• устранение неоправданного дублирования управленческих функций;

• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации;

• улучшение использования опыта и знаний персонала.

Однако централизация имеет негативную сторону:

• замедляется управленческая реакция вследствие существенных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или искажается;

• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику;

• исполнителям решения навязываются, а поэтому из-за отсутствия заинтересованности неэффективно ими реализуются.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о миссии, целях, утверждает долгосрочные планы, распределяет ресурсы по подразделениям, оценивает их деятельность, совершенствует систему управления.

Администрация осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, формирует благоприятный морально-психологический климат, вмешивается при обострении ситуации, поддерживает горизонтальные контакты.

В то же время все стратегические решения должны предварительно согласовываться с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.

В децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, зато ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.

Децентрализация позволяет:

• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей, и адекватно отражать в них объективную ситуацию;

• отказаться от детальных инструкций из центра, снизить его перегрузку второстепенными проблемами, сократить информационные потоки;

• ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

• быстрее осуществлять обучение персонала;

• предоставить работникам инициативу, сделать их работу интереснее.

Негативными сторонами децентрализации являются:

• слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;

• тактический характер;

• необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительной «утряски».

Выделяют несколько видов управленческих полномочий:

1. 1. Распорядительныепредполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. К ним относятся:

• общие(принадлежат высшему руководству и распространяются на постановку целей, выработку стратегий, контроль всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях);

• линейные(обладают руководители основных подразделений для ведения оперативной деятельности);

• функциональные(предполагают принятие соответствующими руководителями решений, касающихся методов работы, по отношению к линейным руководителям и их подчиненным). Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

1. 2. Рекомендательные полномочия(специалисты, обладающие ими, при необходимости дают неинициативные и необязательные для исполнения советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше решить тот или иной «узкий» вопрос).

2. 3. Представительские полномочия дают возможность от имениадминистрации контролировать, координировать совместную деятельность не подчиненных им лиц, вести переговоры и т.п.

3. 4. Согласительные полномочиявозлагают обязанность на обладателей высказывать в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий; могут быть:

• предостерегающими(юрист проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить);

• блокирующими, или параллельными (главный бухгалтер дает согласие на расходование денежных средств).

Все виды управленческих полномочий неотделимы от ответственности (которая должна им соответствовать), т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Различают два типа ответственности — общую и функциональную:

• общей называется ответственность за создание руководителем условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности;

• функциональнойявляется ответственность за выполнение исполнителем конкретной работы.