logo search
Учебный материал по дисциплине Спасюк

Оценка подчиненных руководителем

Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджераболее высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.

Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз в полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью корректировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.

Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководительи без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:

  1. 1) руководителю:

  1. 2) подчиненному:

  1. 3) организации:

Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

  1. 1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.

  2. 2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опросаколлег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.

  3. 3. Изучение представленного подчиненным за 1–2 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.

  4. 4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.

  5. 5. Подготовка к беседе.

При подготовке к аттестационному собеседованию руководителю необходимо лишний раз проверить:

  1. 6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).

Форма оценочного листа сотрудника

  1. Работник (ФИО, должность)_____________________________________________________________________

  2. Руководитель (ФИО, должность)_________________________________________________________________

  3. Дата

  4. Должностные обязанности за истекший период____________________________________________________

  5. _____________________________________________________________________________________________

  6. Требуемый результат

  7. Оценка исполнения

  8. Согласие с перечнем обязанностей

Деятельность за отчетный период:

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

  1. Рекомендации руководителя

  2. Подписи сторон

  3. Комментарии менеджера по персоналу

  4. Оценка может формулироваться следующим образом:

  5. Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

  6. Не имеет достаточных профессиональных знаний

  7. Имеет минимальные профессиональные знания

  8. Имеет достаточные профессиональные знания

  9. Обладает хорошими профессиональными знаниями

  10. Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

  1. 7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.

  2. 8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и пр.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

  1. 9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

  2. 10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник — обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

  1. 11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

  1. 1. «Расскажи-продай». Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

  2. 2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

  3. 3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются: