4.4. Чинники, які впливають на проектування організації

Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Чинники, які впливають на цей процес, як показують досліди, мають ситуаційний характер. Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників, які можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації (рис. 4.9):

— стан зовнішнього середовища;

- технологія роботи всередині організації;

- вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей організації;

— поведінка працівників.

Зовнішнє середовище Складність середовища Динамізм середовища

Технологія робіт Невизначеність робіт і місце їх використання Невизначеність у засобах виконання робіт

Стратегічний вибір Ідеологія управління Типи споживачів Типи ринків збуту і територіальне розміщення виробництва

Поведінка працівника Потреби Кваліфікація Мотивованість. Культура організації

Рис. 4.9. Ситуаційні чинники проектування організації

Зовнішнє середовище. Інколи відмінність між організаціями полягає в тому, яке середовище їх оточує. Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:

1) загальне оточення,

2) безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з організацією, є організаціями чи індивідуумами (приватними

123

>>>124>>>

особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінювання характеристик цих інститутів та їх важливості для організації. Зовнішнє середовище характеризується:

1. Складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та наскільки вони схожі між собою.

2. Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як швидко змінюються чинники, які впливають на проектування організації: чи залишаються вони сталими, стабільними, чи змінюються, не стабільні.

У теперішній час переходу до ринкової економіки до підприємства споживачі, постачальники висувають нові вимоги, які змінюються. Тому багато підприємств переглядають свою структуру, створюють нові підрозділи, скорочують ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.

Така двовимірна класифікація чинників зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу (рис. 4.10).

Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю (квадрант 1, рис. 4.10), є найбільш сприятливою для керівництва організації.

Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю (квадрант 2 на рис. 4.10), є вже більш напруженою. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво організації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в такій ситуації повинні мати серйозну підготовку і наявність досвіду. Наприклад, нафтопереробне підприємство має справу з багатьма несхожими між собою інститутами зовнішнього середовища: охорона навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні конкуренти та ін. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін.

Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю (квадрант 3 на рис. 4.10), потребує від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру

12U

>>>125>>>

взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте їх схожість дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації. Значною допомогою керівнику в цій ситуації є система електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Низьки

Динамізм зовнішнього середовища

Високий

Низька

Складність зовнішнього середовища

Висока

Рис. 4.10. Основні типи ситуації залежно від характеру чинників зовнішнього середовища

Ситуація, що характеризується високою невизначеністю (квадрант 4 на рис. 4.10), являє собою найбільшу складність для управління організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин.

Технологія робіт. Роль технології у проектуванні організації загальновизнана. У цьому контексті під технологією роботи розуміють не тільки дії робітника, але й матеріали, устаткування, що він використовує під час роботи. Проектування організації пов'язане з технологією роботи у двох напрямах: поділ праці та групування робіт. Рівень знань і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки має вибуховий характер (ЕОМ, верстати з числово-програмним керуванням, роботи). Це посилило увагу керівників до взаємозв'язку між структурою організації і технологією роботи.

125

>>>126>>>

Для опису й аналізу відношень між технологією роботи і проектуванням організації використовуються такі чинники:

- невизначеність у надходженні роботи і місця її виконання;

- невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу;

- взаємозалежність робіт в організації.

Можливий взаємозв'язок між двома першими змінними показано на рис. 4.11. Обидві змінні, аналізовані в діапазоні високого і низького ступеня невизначеності, дають чотири комбінації.

Низька

Невизначеність щодо надходження та місця виконання роботи

Висока

Рис. 4.11. Вплив технології на проектування організації

Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації постійно знаходиться в тому самому квадранті матриці. У результаті зміни умов і в ході перепроектування організації можливий «перехід» відділу або служби з одного квадранта в інший. Так, наприклад, сильне зношування устаткування може усунути ремонтний цех у квадранті 4. Важливо також мати на увазі, що не зовсім правильно розміщувати підрозділ в одному єдиному квадранті. Наприклад, бухгалтерія в більшості випадків швидше за все має розміщуватися у центрі матриці. Аналізована матриця в ході проектування організації допомагає сформувати підрозділи з урахуванням схожості технологічних характеристик. Сама ж структура підрозділу повинна при цьому відповідати його становищу на полі матриці. Найбільш прості структурні схеми будуть у тих підрозділів, що потраплять у квадрант 2, а найбільш складні у тих, які будуть знаходитися у квадранті 3.

126

>>>127>>>

Стратегічний вибір. У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації має відповідати її стратегії. Він зробив висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони торкаються усіх стороін організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

1) організаційна структура,

2) організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі питання:

- якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії;

- на які рівні організаційної структури покладено вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії.

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників Найбільш значущими є такі:

- розмір і різноманітністіь діяльності, які властиві цій організації;

- географічне розташування;

- технологія;

- ставлення до організації керівництва та робітників;

- динаміка зовнішнього середовища;

- здійснювана стратегія.

Організаційна структура має відповідати розміру організації. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна структура - це коли один керівник здатний управляти. Якщо він уже не може це зробити (норма керованості), то з'являється проміжний рівень в управлінні і застосовують функціональну структуру. Подальше зростання організації зумовлює необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури:

- дивізіональна (тобто як скоординована децентралізація);

- матрична структура, якщо виникають комплексні проекти. На організаційну структуру впливає:

1) географічне розташування організації. Якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається делегування прав у прийнятті рішень і в зв'язку з цим у структурі з'являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають самостійний статус, то застосовують дивізіональну структуру;

127

>>>128>>>

2) вплив технології, яка має бути такою, щоб дозволяла здійснювати технологічні інновації;

3) ставлення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні працівники тяжіють до традиційних форм організаційних структур;

4) динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище стабільне, мало змінюється, то структура може бути механістичною, мало гнучкою, якщо середовище динамічне, то вона має передбачати високий рівень децентралізації, наявність значних прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов'язково змінювати організаційну структуру кожного разу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов'язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.

Отже, організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів і формальні зв'язки між ними, виступає в ролі «хребта» організації. Так би мовити «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає організаційна культура (див. підрозд. 2.4.4).

Поведінка працівників. Е. Шейн виділяє три рівні культури — артефакти (від лат. artefactum — це процеси, які виникають внаслідок впливу на них самих умов дослідження), переконання та цінності. У кожній організації формуються культурні норми, моделі поведінки, переконання, ставлення до навколишнього світу, які поділяють усі співробітники. Як здійснюється керівництво? Як повинні вдягатися співробітники? Як прийнято поводитися на зборах? Чи очікують менеджери беззаперечного підпорядкування їм, чи їх вказівки можуть бути оскаржені? Наскільки важлива точність або обов'язковість стосовно колег? Чи повинні співробітники додержуватися певних правил чи діяти за власною ініціативою?

Відвідуючи відділи компаній, можна одразу помітити існуючі в них культурні відмінності. У кожній компанії по-своєму зустрічають відвідувачів, по-різному здійснюється взаємодія співробітників, у деяких організаціях вирує життя, в інших панує спокій. В одних компаніях діяльність і поведінка співробітників строго регламентовані, в інших суворі процедури не користуються популярністю. Те саме стосується

128

>>>129>>>

відділів і груп всередині організації. У деяких організаціях до відвідувачів ставляться як до бажаних гостей, в інших не звертають уваги; одні дотримуються правил, а в інших заохочують заповзятливість і ризик; співробітники одного відділу регулярно збираються на вечірки, в іншому працівники підтримують тільки офіційні контакти.

Сьогодні і вчені, і менеджери усвідомили, що культура організації значно впливає на поведінку співробітників компанії. Деякі автори вважають, що сильна культура сприяє об'єднанню індивідуумів у команду чи організацію, стверджуючи, що адекватна форма культури є ключовим елементом відмінного виконання робочих завдань. Одна й та сама культура не завжди придатна для всіх умов: та, яка ефективна на стадії зростання організації, згодом перетворюється на її «кайдани». Однак така точка зору є дискусійною. Так, у дослідженні Дж. Коттера та Дж. Хескетта, за допомогою яких у 1992 р. було започатковано спробу на основі даних про діяльность 207 компаній визначити взаємозалежність рівнів розвитку культури організацій та її економічної ефективності, було відзначено, що між двома змінними спостерігалася позитивна взаємозалежність, однак значення показника близькості зв'язків було істотно нижче, ніж пророкували «культурологи».

Оцінити або порівняти організаційні культури різних організацій дуже непросто. Різні вчені пропонують різні способи визначення деяких культурних елементів. Наприклад У. Холл пропонує «абетку» (ABC) корпоративної культури:

- A (artefacts). Артефакти, чи етикет (поверхневий рівень). Такі конкретні видимі елементи культури, як мова, форма вітання, одяг, розташування приміщеннь (відкриті чи закриті).

- В (behaviours). Поводження та дії (більш глибокий рівень). Стійкі зразки та стереотипи поведінки, включаючи методи прийняття рішень індивідами, організацію командної роботи та ставлення до проблем.

- С (core morals). Мораль, переконання, цінності (ядро). Ціннісні судження більшості співробітників організації (правильно - помилково, справедливо - неетично). Нерідко в організаціях формуються різні колективні чи спільні точки зору на етичні проблеми бізнесу.