Планирование системы стимулирования руководителей

Для выполнения задач по руководству к менеджерам постоянно предъявляются все возрастаю­щие требования. Поэтому разработка системы стимулирования руководителей носит стратегичес­кий характер. Под системой стимулирования понимается совокупность сознательно созданных условий труда, принимающих форму материальных и моральных стимулов для достижения опре­деленных целей и определенным образом влияющих на поведение руководителей. Главная цель формирования системы стимулирования - способствовать высокомотивированному, целенаправ­ленному поведению руководителей.

Стимулы можно дифференцировать на внутрифирменные и внешние. К последним могут отно­ситься географические, социально-культурные и политико-правовые условия (например, специфи­ческая для данного региона система налогов и социального страхования, условия жизни и возможно­сти свободного времяпрепровождения и отдыха) места расположения предприятия. К внутрифирменным стимулам относят следующие. Материальные стимулы: постоянный оклад;

дополнительное вознаграждение, участие в прибылях; предоставление дополнительных материальных и социальных услуг; участие в капитале предприятия.

Нематериальные стимулы:

развивающаяся сфера деятельности (область решаемых задач);

область (пространство) принятия решений;

возможность идентификации с фирмой;

социальный статус и связи.

Повышение материального уровня жизни создает потенциальные предпосылки для становления новой мотивационной системы. Освободившийся от необходимости постоянного поиска средств для удовлетворения насущных потребностей, человек получает возможность приобщения ко всему многообразию ценностей, накопленных цивилизацией.

Когда материальные потребности людей удовлетворяются на приемлемом для них уровне без перенапряжения их физических или нравственных сил, простая прибавка к заработной плате означает меньше, чем возможность располагать свободным временем или разнообразить свою активность. Новые приоритеты работников идеально сформулированы в известном императиве А.Маслоу:

"Человек должен быть тем, чем он может быть; он должен соответствовать своей внутренней природе"¹⁷.

Система стимулирова­ния труда руководителей строится на постоянном годовом окладе (твердое вознаграждение), уста­навливаемом на уровне требований к соответствующему кругу решаемых задач и квалификации руково­дителя, а также с учетом специфики отрасли и состояния рынка. Составляющей твердого вознагражде­ния могут быть дополнительные выплаты (надбавки), например пенсионное страхование и специаль­ные права пользования. Может быть полезным предоставлять руководителям самим возможность выбо­ра различных дополнительных выплат из определенного набора. Так, из подобного «меню» (метод кафетерия), например, при предстоящем повышении постоянного оклада руководитель может выбрать либо повышение оклада, либо равноценное предоставление специфических дополнительных надбавок. Систему дополнительных выплат по методу кафетерия в последнее время все чаще увязывают со специ­фическими формами организации рабочего времени руководителей.

Переменное (дополнительное) вознаграждение привязывают к уровню достижения согласован­ных оперативных и стратегических целей собственным подразделением, а также к уровню достиже­ния целей вышестоящей организационной единицей или предприятием в целом.

Одним из еще недостаточно используемых видов стимулирования руководителей является их участие в капитале фирмы на длительный срок. Участие в капитале стимулирует руководителя вести себя как собственник предприятия. Этот вид мотивации используется преимущественно на семейных предприятиях. Из участия в капитале могут возникнуть другие переменные элементы вознаграждения. Они складываются, с одной стороны, из участия в прибыли в соответствии с долей вложенного капитала, с другой - из увеличения рыночной стоимости этой доли.

Работа подобной системы стимулирования руководителей, увязанной с системой планирования, основывается на некоторых предпосылках:

наличии ясной концепции развития предприятия с четко определенными видением и генераль­ными целями;

наличии хорошо построенной, пользующейся доверием персонала системы оперативного и стратегического планирования. Управление и тем самым планирование и контроль должны строиться на базе согласования целей и обсуждения результатов. Это позволит руководителям сознательно определять цели и необходимые для их выполнения мероприятия, а подчиненным воспринимать их как реализуемые. Руководство должно следовать, таким образом, кооперационному стилю управле­ния, сообразуясь с принципами управления по целям и по отклонениям;

необходима четкая организационная структура с однозначным регулированием задач, полно­мочий и ответственности. Заметим, что система вознаграждения, увязанная с системой общефирмен­ного планирования, ориентированной на достижение прибыли, лучше всего реализуется на предпри­ятиях с дивизиональной организационной структурой, поскольку при такой структуре можно выде­лить по крайней мере для решения оперативных задач обособленные центры прибыли с собственной ответственностью за конечные результаты деятельности. На предприятиях с функциональной органи­зационной структурой только для руководителей отделов сбыта, а при некоторых условиях для ме­неджеров, отвечающих за продуктовые группы и проекты, в качестве целей, с которыми увязывается стимулирование, задаются показатели сумм покрытия или прибыли. При стимулировании руководи­телей других подразделений исходят из показателей затрат (издержек), а сами эти подразделения считаются центрами затрат.

При разработке системы стимулирования руководителей на каждом предприятии должны быть прежде всего уточнены некоторые аспекты проблемы:

1. определен круг лиц, принадлежащих к руководящим кадрам, и уровни управления;

1. определены размеры постоянного (твердого) годового вознаграждения и максимальные пре­делы переменного вознаграждения для каждого уровня управления. В этой связи следует также решить, должна ли переменная часть вознаграждения вообще быть ограничена сверху. Как правило, исходят из величины совокупного дохода, к которому стремятся при 100%-ном выполнении плана, и отсюда рассчитывают возможную верхнюю границу общей суммы (рис.71);

2. определено, какая часть переменного вознаграждения за год должна зависеть от достижения оперативных и стратегических целей в рамках закрепленной за руководителем области ответствен­ности. Поскольку с увеличением числа уровней иерархии в организации все больше стратегических задач должно передаваться на верхние уровни, то для руководителей более высокого уровня и для высшего руководства доля переменной части годового вознаграждения за реализацию стратегических планов может устанавливаться сравнительно выше (рис. 72);

3. установлено, должна ли часть переменного вознаграждения за год зависеть от достижения оперативных целей соответствующим вышестоящим центром прибыли или центром затрат, а также должна ли вообще выплачиваться определенная доля переменного вознаграждения в зависимости от общего финансового результата деятельности предприятия;

4. четко определены показатели, на базе которых ведется расчет тантьем. При стимулирова­нии за достижение оперативных целей в качестве базовых показателей должны быть выбраны расчет­ный результат, сумма покрытия и издержки привлечения капитала в плановом периоде или бюджетном году. При выборе нескольких показателей в качестве базы стимулирования возникает проблема определения их относительной важности. Для высшего руководства предприятия и для руководите­лей концерна в качестве оперативного базового показателя для расчета тантьем используется показа­тель балансового результата. При стимулировании за достижение качественно определенных страте­гических целей: реализации стратегических задач или проектов в соответствующем плановом пери­оде или бюджетном году (например, включение в состав концерна нового предприятия, создание сервисной сети в определенной стране) - в качестве базового показателя для расчета тантьем может использоваться показатель прироста ценности капитала;

6. выяснено, должна ли определенная часть переменного вознаграждения устанавливаться по усмотрению вышестоящего руководителя. Это позволит учесть при регулировании размера вознаг­раждения возможные особые заслуги или, наоборот, ошибки сотрудников;

7. установлено, будут ли применяться и в каких пределах санкции за недостижение запланиро­ванных целей, т.е. на сколько будет уменьшена переменная часть вознаграждения от величины мак­симально возможной при стопроцентном выполнении плана премии;

8. выяснено, имеет ли смысл для руководителей штабных отделов и подразделений, где планирование затруднительно (например, отделы НИОКР), привязывать стимулирование руководителей к показателям издержек или к выполнению установленных индивидуальных заданий оперативного и стратегического характера и одновременно предусматривать тантьему, завязанную на прибыль всего предприятия;

9) установлено, что для разбора спорных вопросов и конфликтных ситуаций собирается ко­миссия, которая с учетом причин отклонений от плана в соответствующей области задач, а также общей ситуации на предприятии обеспечивает справедливое разрешение конфликтов;

10) имеется правовая база, позволяющая через соответствующие трудовые договоры (контракты) внедрять систему стимулирования руководителей, увязанную с общефирменным планированием.

К преимуществам подобной системы стимулирования руководителей можно отнести следующие: обеспечивается базирующаяся на шансах получить при достижении согласованных целей боль­ший доход мотивация руководителей к постоянной готовности работать, прикладывать значительные целенаправленные усилия;

повышается управляемость, поскольку руководство может использовать в качестве инструмен­та коллегиальную, удобную в работе, проверяемую, а в необходимых случаях и при возникновении непредвиденных обстоятельств корректируемую систему стимулирования;

достигается общая ориентация всех решений и действий на предприятии на достижение крат­косрочных и долгосрочных целей, поскольку в системе стимулирования учтены как оперативные, так и стратегические аспекты;

стимулируется высокая интенсивность и эффективность деятельности в сфере планирования и тем самым поиск и реализация возможностей по улучшению результатов;

повышается точность и достоверность планирования, причем тенденции сознательного зани­жения целевых параметров должны сдерживаться многоступенчатым процессом их обсуждения. Сле­дует определить также, должны ли согласованные значения целевых показателей устанавливаться либо как достижимые лишь в идеальных условиях, либо в качестве целевых нормативов, реально достижимых в нормальных условиях. Предпочтительна постановка реально достижимых целей.

Реализация рассмотренной концепции стимулирования руководителей делает возможным це­ленаправленное управление на всех уровнях предприятия, однако эта концепция действенна толь­ко в рамках общей интегрированной системы ПиК, ориентированной на достижение конечных результатов.