10.2 Моделі організаційної культури

І форма, і субстанція в сукупності утворюють ту чи іншу модель організаційної культури. Так само, як існує значна кількість визначень організаційної культури, існують і різноманітні варіанти її моделей. Модель – це об'єкт-заступник (допоміжний засіб, спроможний у певній ситуації замінити інший об'єкт).

Ці моделі допомагають глибше проаналізувати поняття культури і дають можливість використати його на практиці. Історія розвитку організаційної культури нараховує поки що шість моделей організаційної культури. Розглянемо їх.

Модель 1. Модель Роджера Харрісона. Він описав моделі культури організації у своїй книзі «Як описати Вашу організацію», яка побачила світ у 1972 р. Він ідентифікував чотири типи організаційної культури за їхньою орієнтацією:

- культура влади – power orientation;

- культура ролі – role orientation;

- культура завдання – task orientation;

- культура людини – people orientation.

Розгляд кожної з чотирьох культур даної моделі дає можливість чіткіше усвідомити, що насправді являє та чи інша культура та який тип структури найбільш повно їй відповідає.

Культура влади. Цей тип культури асоціюється з богом війни Зевсом. Такий тип часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру краще за все уявити у вигляді «павутини». Вона залежить від центрального джерела влади, поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано, з урахуванням невеликої частки бюрократизму. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але дуже залежать від прийняття рішень людьми з центру.

Ці організації прагнутимуть залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, які люблять ризикувати та таких, які невисоко цінять безпеку.

Культура ролі. Цей тип культури асоціюється з богом порядку і правильного виконання Аполлоном. Прикладом рольової культури є класична, суворо спланована організація, більш відома як бюрократія, яку можна уявити у вигляді «храму». Такий вигляд культури, здебільшого, типовий для структур державного управління. Організації, в яких цей тип культури є домінуючим, характеризуються суворими функціональними і спеціалізованими дільницями, такими, як фінансовий відділ, торговий відділ та інші. Вони координуються вузькою зв'язуючою ланкою управління зверху. Тут є велика міра формалізації та стандартизації.

Діяльність функціональних галузей та їх взаємодія регулюються певними правилами і процедурами, що визначають розподіл роботи і влади, способи зв'язку і розв'язання конфліктів між функціональними дільницями. У рольової культури основним джерелом сили є сила положення.

Культура завдання. Цей тип культури асоціюється з богинею війни і перемоги, мудрості і знань, мистецтва і ремесел Афіною. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, тому її структуру краще уявити у вигляді «сітки», в якій певні нитки товстіші та сильніші інших, а влада і вплив розташовані в місцях перетину ниток (у вузлах). Організація з матричною структурою є одним з прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється терміну завершення роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси і відповідних співробітників на потрібному рівні та дати їм можливість добре завершити роботу.

Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи та об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди загалом важливіший індивідуальних цілей, положення та стильових відмінностей.

Культура особистості. Цей тип культури асоціюється з богом виноградарства і виноробства Діонісом (Вакхом). Ця культура незвичайна, вона виявляється не скрізь, однак багато хто дотримується деяких її принципів. Тут особистість знаходиться в центрі. Якщо і є деяка структура й організація, то вона існує тільки для обслуговування і допомоги особистостям в цій організації, для сприяння виконанню власних інтересів без будь-якої.

Цю культуру краще уявити, як «бджолиний рій» або «зоряну галактику». Небагато організацій, які можуть існувати з таким видом культури, оскільки більшість організацій схильні мати деякі корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями окремих співробітників. Більш того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління, за винятком обопільної згоди. Організація підкоряється особистості і зобов'язана своїм існуванням цій особистості. Вплив розподіляється порівну, а основа влади за необхідності – це, звичайно, сила фахівця. Адвокатські контори, союзи архітекторів і дрібні консультуючі фірми часто зорієнтовані на «особистість». І хоч організації з культурою особистості зустрічаються рідко, ми часто зітхаємося з особистостями, що віддають перевагу особистим інтересам та відповідають цьому типу культури.

Модель 2. Модель Гірта Ховстеда. Американцем Гіртом Ховстедом була запропонована теорія, яка намагалась установити вплив культурних відмінностей на менеджмент. Ця теорія, яка сьогодні розглядається як класична, базується на опитуванні 116 тис. співробітників ІВМ в 40 різних країнах щодо їх прихильності тому чи іншому стилю управління. За результатами цього дослідження Г. Ховстед ідентифікував чотири показники, за якими відрізняють організації та країни:

1. дистанція влади;

2. запобігання невпевненості;

3. індивідуалізм/колективізм;

4. мужність/жіночність.

Ховстед установив вплив культурних відмінностей на діяльність організацій та визначив ці відмінності в термінах мотивацій, лідерства та структури організації. Модель Г. Ховстеда можна пояснити за допомогою табл. 10.1, в якій виділено такі показники, як ціннісні величини, культурні заміри, показники організаційної культури. Розглянемо кожний з них детальніше.

Дистанція влади (РО) визначає ступінь, до якого група приймає розподіл влади в організаціях, тобто структуру влади.

Запобігання невпевненості показує, наскільки ми впевнені у наступному дні та у своєму просуванні ієрархічними сходинками в організації.

Таблиця 10.1 – Показники теорії Ховстеда

Індивідуалізм/колективізм відбиває ступінь присутності тих людей, що намагаються зберегти самих себе і свою емоційну незалежність від груп, організацій та інших структур у колективах.

Характеристики, пов'язані з ознаками мужності, визначають тенденцію до догматичних і конкуруючих порядків, а жіночості – до порядків, орієнтованих на навчання і поліпшення якості життя і стосунків в організації.

Таким чином, за підсумками наведеної теорії можна виділити таке: організації з високою дистанцією влади мають схильність до більшого числа рівнів ієрархії (вертикальна диференціація), більш жорсткого контролю за персоналом і більш централізованого процесу ухвалення рішення.

В організаціях з високим запобіганням невпевненості проглядатиметься тенденція до створення більш формалізованої системи правил і процедур. Менеджери уникатимуть ризику і мотивуватимуть співробітників на стабільність і захищеність. Роль лідера в організації буде зводитися до планування, організації, координації і контролю.

В організаціях з високою колективною орієнтацією може бути віддана перевага для груп, як протиставлення індивідуальному ухваленню рішення. Консенсус і кооперація будуть більш значущими, ніж індивідуальна ініціатива і зусилля. Мотивація відбуватиметься від почуття належності до групи. Роль лідера в таких культурах – заохочувати і підтримувати атмосферу можливості групових зусиль й інтеграції та створювати групову культуру.

У більш жіночних культурах роль лідерів полягає в тому, щоб гарантувати працівникам добробут і культивувати відносини соціальної відповідальності.

На рис. 10.2 показано так звану культурну карту, яка демонструє співвідношення двох показників культурних відмінностей – дистанція влади (ДВ) та запобігання невпевненості (3Н).

Таким чином, аналізуючи показники культури, можна впливати на формування і зміну структури в організації.

Модель 3. Модель Т. Діла і А. Кеннеді. Ця модель була запропонована в 1982 р. у книзі «Корпоративні культури. Звичаї і церемоніали корпоративного життя». Автори вважають, що існує стільки ж різноманітних типів культури, скільки й організацій. Більшість із них можна звести до чотирьох основних типів, що характеризуються двома ознаками: ступенем ризику відповідно до діяльності організації і швидкістю зворотного зв'язку (табл. 10.2).

Рисунок 10.2 – Культурна карта організації

Розглянемо ці типи культур детальніше.

Культура спекулятивних вигідних. У літературі є ще така назва цієї культури – спекулятивна.

Таблиця 10.2 – Типи організаційної культури за теорією Т. Діла і А. Кеннеді

Цей тип культури притаманний тим, хто постійно ризикує і має швидкий зворотний зв'язок незалежно від того, правильні чи неправильні рішення приймаються. Робота в команді тут неважлива і кожний колега розцінюється як потенційний суперник. За цим типом культури ігнорується цінність співробітництва; тут немає шансів учитися на помилках. Люди, яким властива ця культура, діють за принципом «усе або нічого». Прикладом такої культури можуть бути значні інноваційні проекти, інноваційні банки, нафтові компанії.

Культура торгівлі. У цій культурі мотивуються працівники, які мало ризикують і очікується швидкий зворотний зв'язок. Тут активність є запорукою успіху. Винагороди видаються за завзятість і спроможність знаходити хиби й усувати їх. Працівники дружньо ставляться один до одного, працюють у команді і прагнуть процвітання фірми. Прикладами є торгові організації всіх типів, включаючи роздрібну торгівлю, особистий продаж і торгівлю товарами широкого вжитку.

Культура інноваційна. Ця культура характеризується прийняттям високоризикованих рішень, причому до моменту, коли стають відомі результати, проходить багато часу. Навколишнє середовище завжди тисне на прийняття правильного рішення. Прикладами є фінансові, нафтові, інвестиційні компанії і будівельні фірми. Інколи цю культуру називають інвестиційною культурою.

Процесуальна чи адміністративна культура. Для цієї культури характерний низький ризик разом слабким зворотним зв'язком. Робітники повинні зосередитися на виробництві продукції, а не на результатах. У такій атмосфері вони почувають себе впевненими і захищеними. Процвітають порядні, пунктуальні й уважні люди. Прикладами є банки, страхові компанії, державні і комунальні підприємства.

Модель 4. Модель М. Мола. У роботі М. Мола розглянуто такі типи організацій, як органічні та системні. Щодо стилів лідерства, то він виділив індивідуальний та груповий стилі. За допомогою варіантів організації та лідерства він утворив чотири комбінації культурних архетипів:

- індіанське плем'я;

- кавалерійський корпус;

- фанати;

- мафія.

На думку М. Мола така типологія є корисною в разі використання для аналізу стилю організаційної поведінки.

Індіанське плем’я – такий тип організаційної культури, який поєднує в собі органічну структуру організації з індивідуальним стилем лідерства. Таку організацію очолює спадкоємний керівник – вождь. Він діє на основі кланового духу, який не залежить від традицій, прецедентів, історичної пам'яті. Логотип організації такого типу – тотемний шест, архетип – родинна компанія.

Кавалерійський корпус поєднує системну організацію з індивідуальним лідерством. Така організація очолюється командиром, що здійснює свої повноваження з позицій легальної та централізованої влади. Організація заснована на визначених процедурах та інструкціях, а також на стрункій системі тренінгів. Їхній логотип – схрещені мечі на прапорі, архетип – багатонаціональна компанія.

Фанати – поєднує систематичну організацію з груповим стилем лідерства. Це добре організована та легально діюча група спеціалістів з чітко визначеними цілями. Вони обирають керівника – шерифа, який перебуває на цій посаді залежно від якості власного виконання та підтримки групи, їх логотип – зірка шерифа, архетип – велика бухгалтерська або консалтингова фірма.

Мафія – організація, яка поєднує в собі риси органічної структури і групового лідерства. Вона діє на підставі колективної влади, прийняття рішень та розподілу здобичі. Сама організація переважно неструктурована, спонтанна, залежить від між особистих стосунків. Лідери з'являються на короткий термін. Вони не мають власного логотипу, але їх членів можна впізнати по типових чорних капелюхах. Архетип такої організації – нове партнерство в сфері інновацій та високих технологій.

Модель 5. Модель Майка Бурці (Франція). Він запропонував класифікацію наявних культур організацій, засновану в особливостях взаємодії організації з зовнішнім середовищем, її розмірів і структури, мотивування персоналу і т.д. Виділив вісім основних типів:

- культура «оранжереї»;

- культура «збирачів колосків»;

- культура «городу»;

- культура «французького саду»;

- культура «великих плантацій»;

- культура «ліани»;

- культура «косяка риб»;

- культура «орхідеї».

Культура «оранжереї» характерна для державних організацій, що не цікавляться змінами зовнішнього середовища. Персонал слабко мотивований, що пов'язано з бюрократичністю і конформізмом. Ця система спрямована на збереження чинного стану справ.

Культура «збирачів колосків» – це підприємства, здебільшого дрібні та середні, стратегія яких залежить від випадку, їхні структури анархічні, функції розпилені. Основою системи цінностей є повага до керівника. Як правило, ці підприємства знаходяться в скрутному стані і внаслідок цього не можуть мотивувати персонал.

Культура «городу» – типова для французьких підприємств модель. Вони мають пірамідальну структуру. Подібні підприємства прагнуть збереження домінуючих позицій на традиційному ринку, використовуючи випробувані в минулому моделі з внесенням у них мінімуму змін. Мотивація персоналу знаходиться на низькому рівні.

Культура «французького саду» – трохи змінений під впливом американського досвіду варіант культури «городу». Поширена на великих підприємствах. Наприклад, добре відома фірма ІВМ, що має бюрократизовану структуру, де до людей ставляться, як до гвинтиків, необхідних для функціонування системи.

Культура «великих плантацій» характерна для великих підприємств, що мають 3-4 ієрархічних рівні, їхньою відмінною рисою є постійне пристосовування до змін оточення, тому гнучкість персоналу всіляко заохочується. Ступінь його мотивації досить високий.

Культура «ліани» – це скорочений до мінімуму управлінський персонал, широке використання інформатики, орієнтація кожного працівника на вимоги ринку, високе почуття відповідальності на всіх рівнях, що забезпечує високий ступінь мотивації персоналу.

Культура «косяка риб» – це підприємства, що характеризуються високою маневреністю і гнучкістю, що постійно змінюють структуру і поведінку залежно від змін ринкової кон'юнктури. Особливі вимоги до інтелектуальної гнучкості персоналу.

Культура «орхідеї» притаманна різним рекламним агентствам і консультаційним фірмам, що, вичерпавши можливості одного ринку, переходять до іншого. Вони мають неформальну, постійно мінливу структуру, обмежену кількість працівників, їх мета – запропонувати єдиний у своєму роді товар. Ступінь мотивації персоналу відносно низький.

Модель 6. Модель І. Каганця. І. Каганець – автор статті «Українська модель менеджменту» – підкреслює, що найбільш ефективною для держави є та модель, яка діє у своєму національному середовищі, враховує як особливості національної ментальності, так і конкретні умові сучасного перехідного періоду. У цьому контексті він виділяє два типи української культури: хліборобську та лицарську (козацьку).

Культура хліборобська характеризується м'якістю, толерантністю, чуйністю, щиросердною теплотою, поблажливістю, мрійливістю і справедливістю.

Культура «лицарська» (козацька) описується в таких термінах: діловитість, рішучість, наполегливість, вірність слову» точність, практичність, конкретність і справедливість.

Лицарська культура є тим організуючим фактором, який добре сприймається українцями. Отож, в українській моделі культури необхідно враховувати особливості масової «хліборобської» складової національного характеру, але будуватися вона повинна на цінностях його лицарської складової. Становлення українського менеджменту неможливе без відродження лицарської культури.

Українська культура повинна поєднати максимальну свободу і демократичність з максимальною жорсткістю та дисципліною, хліборобську м'якість і лицарську жорсткість, свободу творчості та виробничу дисципліну, особисту ініціативу та силу колективних дій. Ця модель однозначно зорієнтована на реалізацію творчого потенціалу кожної людини відповідно до її природних схильностей. Вона повинна нести людям свободу.

Підсумовуючи все вищесказане, треба визначити що часто ці типи культури неможливо застосовувати в організаціях, трохи не змінивши їх. Зокрема, в організації може бути змішаний тип культури.