Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Одна з форм проектного управління створення спеціального підрозділу – проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, у тому числі з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка і хід виконання робіт, витрати виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію керування проектом, розподілити завдання між членами груп, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. Після завершення проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову команду чи повертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Структури розглянутого типу мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти декілька проектів не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числі персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й врахування тієї ролі, яку вони відіграють у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів чи використовуються матричні структури.

Матрична структура управління може бути охарактеризована як «ґратчаста» організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівникові функціонального підрозділу, що надає персонал й інші ресурси керівникові проекту (чи цільової програми), з іншого – керівникові тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси (рис. 6.8).

За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих, що підкоряються йому тимчасово і з обмеженим колом питань (причому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб). На рис. 6.8 подано варіант матричної структури зі спеціально створеним центром управління проектами (цільовими програмами).

Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частину, причому успіх тут значною мірою залежить від того, в якій мірі керівники проектів мають професійні якості менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабні застосування матричних структур в організаціях досить значні, що свідчить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом і його ефективним використанням.

Рисунок 6.8 – Матрична організаційна структура управління

науково-виробничим комплексом

У нашій країні проектні і матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю і розподілу ресурсів, не впроваджуються нові умови матеріального стимулювання розроблювачів, коли незабаром консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку.

Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому – функціональна структура, а ще в іншому – матрична.