logo
Основы менеджментаУчебник

3.5 Функція мотивації

При плануванні й організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це робити. Щоб організація ефективно наближалася назустріч меті, керівник повинен не тільки координувати роботу, але і змушувати людей виконувати її. Тому менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що вони повинні забезпечити виконання усіх видів робіт в організації.

Для реалізації прийнятих рішень у конкретні справи керівники застосовують на практиці основні принципи мотивації. У відношенні управління можна дати таке визначення мотивації.

Мотивація – це спонукання (стимулювання) себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації.

З 1880 року, коли Ф. Тейлор почав свої систематичні дослідження техніки менеджменту, більшість робіт стосувалося мотивації. Тейлор зробив три основних допущення в поведінці людини під час роботи:

Тейлор вважав, що все, чого хочуть працівники – це висока зарплата. Теорії Тейлора довго використовувалися на практиці у формі заохочувальних платежів без будь-яких значних змін. Незважаючи на досягнення технології, життя трудящих істотно не поліпшувалася. Фактично Тейлор і його сучасники зробили мотивацію за типом батога і пряника більш ефективною, коли об'єктивно визначили поняття "достатнього денного виробітку" і запропонували оплачувати працю тих, хто робив більше продукції, пропорційно їхньому внеску.

Однак життя середніх людей почало поступово поліпшуватися завдяки ефективному використанню організаціями досягнень технології і спеціалізації. В міру поліпшення життя звичайних людей, керівники почали розуміти, що політика батога і пряника не завжди змушує людей трудитися старанніше. Тому фахівці в області управління почали розглядати проблему мотивації в психологічному аспекті.

Класичні первісні теорії мотивації містять дві протилежні концепції: Х и Y. Перша з них, концепція Х (кінець XIX в.), заснована на політиці батога і пряника. Як пряник у спрощеній моделі "економічної людини" концепцією X виступає заробітна плата. Відповідно до концепції Х середній працівник ледачий і не зацікавлений у своїй праці, йому слід безперестану вказувати, що і як він повинен робити. Для того, щоб він добре працював, за ним треба наглядати.

За концепцією Y (Е. Мейо, 1920 р.) бажання працювати так само природно, як бажання грати. Отже, коли працівники одержують хороше заохочення, вони неодмінно відчувають вдячність і відповідальність, що є хорошим внутрішнім стимулом до продуктивної праці.

Традиційно вважається, що працівники та службовці невисокої кваліфікації керуються більшою мірою зовнішніми стимулами; у той час як представники творчих професій – внутрішніми.

Американський соціолог З. Оучі з урахуванням японського досвіду запропонував альтернативну концепцію. Ця концепція з'єднує зовнішні і внутрішні спонукання до роботи. На додаток до цього працівник повинен стимулюватися також корпоративним духом, тобто бути залученим у життя своєї корпорації чи фірми, почувати, що його внесок важливий для колег і організації в цілому.

Таким чином, незважаючи на те, що заробітна плата – важливий мотив для роботи, він далеко не єдиний. Діяльність людини визначається безліччю мотивів з різноманітними пріоритетами: задоволення від праці, можливості саморозвитку, сприяння в одержанні житла й ін. Проблема полягає в тім, що мотиви, їхні пріоритети змінюються в залежності від особистості працівника, задач діяльності організації і часу. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і виходять зі складу і структури потреб людини.

Потреби – це усвідомлена відсутність будь-чого, що викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично. Вторинні потреби, за своєю природою психологічні, виробляються в ході придбання життєвого досвіду.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати таку систему стимулів (винагород), що давала б впевненість у задоволенні потреб за рахунок дій, спрямованих на досягнення цілей організації.

Винагорода – це те, що людина вважає для себе необхідним. Для стимулювання роботи менеджери використовують зовнішні винагороди (просування по службі, грошові виплати) і внутрішні винагороди (почуття успіху, можливість самовираження і саморозвитку, дружба і спілкування). Внутрішню винагороду дає сама робота. Кожній людині притаманна цілком визначена мотиваційна структура. Менеджер повинен постійно тримати в полі зору безліч різноманітних потреб персоналу, їхні важливі інтереси.

Основу сучасної теорії мотивації людей до ефективної праці складають роботи ряду авторів, які взаємно доповнюють один одного.

Відповідно до теорії Маслоу поведінка особистості визначається п’ятиступеневою ієрархічною структурою потреб.

Поведінка особистості звичайно керується його найбільш сильною в даний момент потребою. Маслоу затверджує, що найбільш сильна потреба визначає поведінку людини доти, поки вона не задоволена. Потреби задовольняються у визначеному порядку. Потреби вищих рівнів не мотивують людину доти, поки не задоволені, крайньою мірою частково, потреби нижчого рівня. Наприклад, посилення почуття голоду ставить потребу в їжі на центральне місце, відсуваючи вбік потребу в саморозвитку. Умови, ситуація й особливості особистості визначають, які потреби будуть домінувати.

Робота, як така, може дати можливість для задоволення потреб. Однак за низької змістовності праці, несприятливій обстановці людина змушена знаходити можливості задовольняти потреби більш високого рівня поза роботою.

Тоді в мотивації домінують потреби більш нижчого рівня, пов'язані з умовами життя і факторами безпеки.

Вважаючи, що теорія мотивації Маслоу підтверджується далеко не цілком, Мак-Клелланд доповнив її за рахунок потреб влади, успіху і належності. Тих людей, в яких найвищою є потреба влади, доцільно завчасно готувати до заняття керівних посад. Для мотивації людей з потребою успіху необхідно ставити задачі з помірним ступенем ризику, делегувати їм досить повноважень, заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів. Люди з розвиненою потребою причетності будуть притягнені роботою, де в наявності є великі можливості соціального спілкування.

Теорія Герцберга була створена на основі інтерв'ю, взятих у різних місцях, у різних професійних групах, у різних країнах. Опитуваних просили описати ситуації, в яких вони відували повне задоволення чи навпаки, незадоволення роботою. Герцберг дійшов до висновку, що мотиватори, які викликають задоволеність роботою, зв'язувалися зі змістом роботи і викликалися внутрішніми потребами особистості в самовираженні. На задоволеність роботою впливають наступні фактори-мотиватори: досягнення і визнання успіху; робота як така, інтерес до неї; відповідальність; просування по службі; можливість професійного зростання. Позитивний розвиток цих факторів може підвищити мотивацію.

Група факторів контексту, чи гігієнічних факторів, не дає розвитися почуттю незадоволеності роботою. До їх числа входять: компетентність начальника, політика організації, адміністрування, умови праці, міжособистісні відносини на робочому місці, недостатній рівень заробітку, непевність у стабільності роботи, негативний вплив роботи на особисте життя. Теорія мотивації Герцберга має багато загального з теорією мотивації Маслоу. Гігієнічні фактори відповідають фізіологічним потребам, потребам у безпеці і впевненості в майбутньому. Фактори-мотиватори порівнянні з потребами вищих рівнів і акцентують увагу на необхідності збагачення змісту праці. Однак, на відміну від теорії Маслоу наявність гігієнічних факторів по Герцбергом не буде мотивувати роботу.

Теорія чекань (Врум, Портер, Лоулер й ін.) ґрунтується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення будь-якої мети тою мірою, в якій оцінює ймовірність винагороди за її досягнення. Виконавська мотивація залежить: 1) від реальності, досяжності винагороди; 2) цінності винагороди.

Практика показує, що не завжди навіть наполегливі зусилля гарантують досягнення мети. Результат залежить від взаємозв'язку зусиль, які починаються, і результатів, які досягаються. Розбіжність може бути викликана поганою підготовкою, неправильним навчанням, завищеними чи неписьменними цільовими настановами. Якщо чекання успіху високі, мотивація зростає. Друга умова успішної мотивації – наявність високої ймовірності одержання адекватної винагороди.

Цінність винагороди залежить від потреб людини. Щоб людина була мотивована на визначену діяльність, потрібно результати цієї діяльності винагороджувати тим, що вона цінує. Необхідно, щоб працівник помітив, що бажана винагорода пов'язана з досягненням мети.

Таким чином, відповідно до теорії чекань мотивація є функцією трьох оцінок: 1) міри витрат праці на досягнення результатів; 2) чекання винагороди за результати праці; 3) цінності винагороди.

У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці співвідношення винагороди і витрачених зусиль і порівнюють його зі стимулюванням інших працівників за аналогічну роботу. Основний висновок теорії справедливості полягає в тому, що доти, поки людина не почне вважати, що вона одержує справедливу винагороду, вона буде прагнути або зменшити інтенсивність праці чи домагатися більш справедливої винагороди.

Портер і Лоулер запропонували комплексну процесуальну теорію мотивації, яка поєднує елементи теорії чекань і теорії справедливості. Модель, Портера-Лоулера є функцією п'яти перемінних: 1) витрачених зусиль; 2) сприйняття у відношенні витрат праці і винагороди; 3) отриманих результатів; 4) винагороди; 5) ступеня задоволення. Результативність праці працівника залежить від прикладених нім зусиль, його можливостей, а також оцінки нім своєї ролі. Обсяг затрачуваних зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і переконаності в тому, що вона буде отримана. За моделлю Портера-Лоулера результативність праці викликає задоволеність роботою.

Таким чином, для ефективної мотивації керівнику необхідно знати і застосовувати на практиці теоретичні знання, які дають сучасні дослідження мотивації. В практичній діяльності слід використовувати наступні загальні правила, висновки сучасної теорії створення і підтримки мотивації:

1. Домагатися поінформованості персоналу про довгострокові і короткострокові цілі функціонування організації.

2. Не менш важлива подальша конкретизація цих цілей стосовно сфери діяльності кожного працівника.

3. Допомагати в ідентифікації особистих цілей персоналу.

4. Система стимулів і винагороди повинна забезпечувати гнучке узгодження особистих, колективних і корпоративних цілей.

5. Забезпечення особистої причетності працівника до вирішення проблем організації, планування і розвитку власної роботи і діяльності підрозділу. Для досягнення цілей, які працівник сам перед собою поставив чи у формуванні яких він брав неформальну участь, працівник вкладе більше особистої енергії.

6. Повинні бути розроблені і доведені до кожного працівника критерії оцінки результатів праці.

7. Люди хочуть, щоб їхні дії були важливі для когось конкретно. Керівник повинен виявляти дійсну зацікавленість до роботи підлеглих, давати об'єктивну оцінку результатів праці, підкреслювати значення роботи кожного співробітника.

8. Мотиваторами значимості, самовираження, саморозвитку є делегування повноважень, забезпечення балансу влади, відповідальності і самоконтролю. Працівники більш охоче беруть на себе додатковий обсяг функцій і відповідальності у випадку персоніфікації їхнього внеску в результати діяльності організації.

9. Кожному працівнику потрібна інформація про оцінку результатів його праці. Ця інформація по можливості повинна бути оперативною, щоб працівник міг вносити корективи у свою діяльність. З погляду мотивації найгіршою є ситуація, в якій підлеглі не одержують такої інформації, тобто відсутній зворотний зв'язок між прикладеними зусиллями і досягненням цілей організації. У цьому випадку підлеглий може відчувати почуття, що його робота не має ніякої цінності.

10. Робота, що дає шанс для подальшого розвитку, – один із факторів мотивації. Потреба в саморозвитку персоналу визначає як розбіжність між реалізованою професійною компетентністю і дійсними чи майбутніми організаційними вимогами конкретних робочих місць. Визнання необхідності саморозвитку слід відображати в конкретних діях: планах підвищення кваліфікації і просування персоналу.

11. Кожна людина, яка добре виконала роботу справедливо розраховує на відповідні її внеску визнання і винагороду. Співробітники негативно відносяться до того, що за кращої результативності праці їх ще більше навантажують без усякої винагороди. Це вбиває ініціативу.

12. Сучасне господарське життя зв’язане з безупинними інноваціями. Відомо, що людина протидіє змінам, коли: 1) не почуває себе в безпеці; 2) змушена ризикувати, а це не відповідає стилю її діяльності; 3) боїться виявитися зайвою, побоюється нездатною виконувати свою роль за нових умов; 4) боїться зниження винагороди, престижу, репутації. Найважливішими мотиваторами підтримки перетворень є забезпечення виживання організації. Підтримка змін базується на розумінні змісту, наслідків і цілей перетворень. Необхідно звертати увагу на створення умов причетності до успіху, влади і належності на робочих місцях, де впроваджуються інновації.