Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия управленческого решения включает следующие элементы:

• Акт, являющийся необходимым элементом деятельности менеджера.

• Процесс (процедура), протекающий во времени.

• Результат выбора альтернативы (предписание к действию, план, распоряжение и т.п.).

Требования к процедуре принятия решений:

• Своевременность.

• Обоснованность.

• Директивность и адресность.

• Непротиворечивость.

• Правомочность.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис.

Рис. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели.

Слабо структурированное решение представлено на рис. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. Слабо структурированное решение

 Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован.

Таблица. Содержание основных фаз принятия и реализации решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

• подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.

• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Распределение полномочий на принятие решений. Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия.

Таблица. Последствия делегирования и централизации решений

Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия (или совокупности критериев). Если вы стоите перед выбором после анализа альтернатив, значит вы не владеете ситуацией и не видите правильного пути решения задачи.

Полученная в процессе подготовки решения разнообразная информация должна быть упорядочена в форме, удобной для проведения процедуры выбора наилучшей альтернативы. Для этого целесообразно провести структурирование решаемой проблемы и классифицировать ее тип.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.