5. Иерархия и делегирование полномочий

Делегирование полномочий - передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; повысить дееспособность нижестоящих звеньев; активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Преимущества делегирования: руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов; делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта; делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это способность работника выполнять поставленные ему задачи. Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение заданий. Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий: линейные полномочия; штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

2. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

3. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

4. Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

1. Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

2. Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

3. Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Линейная деятельность в настоящем смысле слова - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Штабные функции – это те функции, которые помогают выполнению основных функций.

Основные принципы делегирования полномочий. Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.

Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями - тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает и способен эффективно реализовать.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы, т.е у каждого подчиненного должен быть один начальник. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Препятствия к эффективному делегированию (В.Зингер, Л.Ланг):

1. Отсутствие ясной цели и четкой формулировки задачи. Руководитель, делегируя полномочия, стремится к достижению неких целей. Если эти цели неизвестны, то исполнитель не может понять место его задания в общем комплексе, не может качественно выполнить порученную работу.

2. Отсутствие подходящих кадров. Частые ссылки руководителей на недостаточную квалификацию и ответственность исполнителей.

3. Ответственность. Сотрудник ответственен за качественный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции и выделенных средств. Это исполнительская ответственность. Делегирование требует управленческой ответственности: выбор соответствующих сотрудников; их инструктаж; стимулирование работы; наблюдение и предупреждение ошибок; помощь в случае необходимости; контроль и совместная оценка хода выполнения работы; совершенствование процесса выполнения работы.

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия (Уильям Ньюмен):

1. Заблуждение, что «Я сам это сделаю лучше». Любое делегирование полномочий связано с затратами времени (обучение, контроль). Поэтому руководитель, при возникновении той или иной управленческой задачи должен сопоставлять затраты, которые будут связаны с авторским исполнением этой задачи, с затратами, которые потребуются при делегировании полномочий.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным, что вызывает соответствующее отношение подчиненных к работе.

4. Боязнь риска, поскольку некачественное выполнение задания подчиненным приведет к проблемам для руководителя.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Любое делегирование требует создания контроля за результатами работы подчиненных (обратной связи).

Причины блокирования процесса со стороны подчиненных:

1. Нерешительность подчиненного. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. Недостаток полномочий. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. Перегрузка. Подчиненный перегружен другой работой.

5. Неуверенность. Отсутствие у подчиненного уверенности в себе.

6. Отсутствие стимулов. У подчиненного нет стимулов к принятию дополнительной ответственности.