7.6 Вибір стратегії

Вибір стратегії проводиться керівництвом на основі аналізу ключових факторів, які характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основними ключовими факторами, які повинні бути враховані під час вибору стратегії, є:

1. Сильні сторони галузі та сильні сторони фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибору стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючому стану та закріпленню цього стану. В цьому випадку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зростання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так наприклад, якщо галузь занепадає, то треба опиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання повинен бути стратегією концентрованого зростання або стратегією інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. Їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо вони таких стратегій не мають, то треба покинути цю галузь, або запровадити стратегію скорочення.

А. Томпсон та А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 7.1).

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбачають інтенсивного зростання, то, відповідно, і не вибираються відповідні стратегії зростання, не зважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, в галузі, в потенціалі фірми.

3. Інтереси та відношення керівництва. Керівництво може будь-якими шляхами уникати ризику, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей фактор дуже впливає на вибір стратегії.

Рисунок 7.1 – Матриця Томпсона та Стрікленда

Примітка. Стратегії запропоновані в порядку можливої переваги.

4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми – вихід на нові ринки, розробка нового продукту, перехід в нову галузь – вимагають великих фінансових витрат.

5. Кваліфікація працівників. Не маючи достатньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.

6. Зобов'язання фірми. При переході до нових стратегій ще деякий час будуть діяти зобов'язання минулих років, які будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, політичні фактори та ін.

8. Фактор часу. Завжди треба враховувати календарний час, період, протягом якого відбуватимуться зміни, та ін.

9. Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії повинна підкорятися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети організації. Це є основним критерієм оцінки вибраної стратеги. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальша оцінка її проводиться у наступних напрямах:

- відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточуючого середовища (динаміка зростання ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукту);

- відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал; чи реальна в часі);

- прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправдання ризику проводиться за трьома напрямами:

а) реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

б) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;

в) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик витрат від невиконання під час реалізації стратегії.