7.7 Виконання стратегії

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії – це майже те саме, що і звичайне управління. Але для розуміння ролі та сутності стадій виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Важливою властивістю виконання стратегії є те, що вона не тільки може завдяки поганому здійсненню хорошої стратегії утворити для організації труднощі, а також і те, що при умові хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час вироблення стратегії. Хороше виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть виникнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі непередбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань.

По-перше – установлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їхня відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких завдань, як:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге – установлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характеристик, як:

- її структура;

- система мотивування та стимулювання;

- норми та правила поведінки;

- кваліфікація працівників і менеджерів та ін.

По-третє – це вибір та узгодження здійснюваною стратегією стиля лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації призводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних факторів, які вимагають змін, а саме стан ринку, стан організації, стан галузі, стан продукту, можна виділити такі типи змін:

- перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт і місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються при створенні нової організаційної культури, у технологічній галузі, а також з питань трудових ресурсів;

- радикальні перетворення, якщо організація не змінює своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. В такому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків вимагають сильних змін усередині організації, особливо це стосується організаційної структури;

- помірні перетворення здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопити покупця. В цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можливо подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

- проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, що плануються керівництвом;

- зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

- установити статус-кво нового стану організації.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, стан в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збирання інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об'єднати людей у творчі групи, які будуть сприяти змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демонструвати високий рівень впевненості у необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході зміни позиція людей може змінюватися (рис. 7.2).

Відкрите

Прибічник Противник

Рисунок 7.2 – Матриця “зміни – опір”

Значний вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким та непохитним при подоланні опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократичний стиль корисний тільки у специфічних ситуаціях, які потребують негайного вирішення при втіленні дуже важливих змін. У більшості випадків, на думку спеціалістів-дослідників, вважається більш слушним партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв'язанні конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (базується на силі, наполяганні, ствердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, у той самий час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів вирішення конфлікту й одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирався);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і кооперувати з незгодними членами організації).

Який стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває (які сили чинять опір). Неправильно вважати, що конфлікт завжди має негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить в собі як негативні, так і позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то він має руйнівний характер, і тоді треба застосувати будь-який стиль, який здатний ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до позитивних результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, сприяє розширенню позитивних результатів від проведених змін).

Підводячи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування визначається змістом кожного стану, який вимагає проведення великого об'єму дослідницької роботи. Модель процесу планування зображена на рис. 7.3.

Рисунок 7.3 – Модель процесу планування

Процес планування стратегії зустрічає ряд ускладнень під час його здійснення.

Основна складність полягає в тому, що процес прийняття попередніх рішень знаходиться в залежності від структури повноважень в організації.

Виникають проблеми:

1. Нова стратегія, як правило, руйнує типи взаємовідносин, що склалися в організації, та може викликати суперечність з політикою організації.

2. Друга істотна проблема полягає в тому, що запровадження стратегічного планування викликає конфлікт між попередніми видами діяльності (оперативним управлінням), які забезпечують отримання прибутку, і новими видами діяльності.

3. Ще одна проблема – організація не має необхідної інформації, яка потрібна для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про зовнішнє середовище. До того ж відсутні компетентні керівники, які спроможні займатися відпрацюванням та реалізацією стратегії.