5.4 Раціональне рішення проблеми

Рішення проблем, як і управління – процес, тому що мова йде про нескінченну послідовність взаємозалежних кроків.

Керівник піклується не стільки про рішення як таке, скільки про все, пов'язане і витікаючи з нього. Для вирішення проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів.

Етапи раціонального рішення:

1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми –визначення чи діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. 1). Відповідно одному, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, Ви довідаєтесь про проблему тому, що не трапилось те, що повинно було трапитися. Діючи так, Ви згладжуєте відхилення від норми. Це буде реактивне керування, його необхідність очевидна. Однак керівники часто розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинно відбутися, і не відбулося. 2). Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде упереджувальне управління. У цьому випадку Ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте – дещо можна зробити для поліпшення ходу справи, або для витягу вигоди з можливості, що представляється. Діючи так, Ви поводитеся як підприємець.

П. Друкер підкреслює це, указуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати не повинні бути наслідком використання можливостей.

Цілком визначити проблему найчастіше важко, оскільки діагноз проблеми сам по собі стає процедурою в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми – усвідомлення й установлення симптомів утруднень чи наявних можливостей. Деякі загальні симптоми хвороби організації – низькі прибутки, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і плинність кадрів. Звичайно декілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати і низький прибуток часто нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному виді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які слід враховувати стосовно до управління. Однак, загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Тому, доцільно уникати негайних дій для усунення симптомів. Керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Для виявлення причин необхідно зібрати і проаналізувати потрібну внутрішню і зовнішню інформації. Інформацію можна зібрати формальними і неформальними методами. Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Керівники страждають від надлишку не стосовної до справи інформації. Тому в ході спостереження важливо бачити розходження між релевантною і нечіткою інформацією. Релевантна інформація – це дані, які стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.

Оскільки релевантна інформація – основа рішення, природно домагатися її максимальної точності і відповідності проблемі. Психологічні фактори завжди трохи спотворюють інформацію.

2. Формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішень, він повинен усвідомлювати те, що саме можна з нею зробити. Багато можливих рішень не будуть реалістичними, оскільки може бути недостатньо ресурсів в організації для реалізації ухваленого рішення.

Іншою причиною проблеми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією – такі, як закони, які керівник не може змінити.

Обмеження коригувальних дій звужують можливості в прийнятті рішень. Керівник повинен визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо це не зробити, то буде дарма витрачений час, а нереалістичний напрямок дій збільшить проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників.

Деякі загальні обмеження – це неадекватність засобів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленої чи надто дорогої; винятково гостра конкуренція; закони й етичні розуміння.

Істотним обмеженням усіх прийнятих рішень є визначення вищим керівництвом повноважень усіх членів організації.

У доповненні до обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими мають бути оцінені альтернативні варіанти. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації з оцінки рішень.

3. Визначення альтернатив. Наступний етап – формування набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, щоб організація могла досягти бажаних цілей. Проте на практиці керівник рідко має в розпорядженні достатні знання чи час, щоб сформулювати й оцінити кожну альтернативу, значна кількість альтернатив може привести до плутанини. Тому для розгляду вибирають обмежене число варіантів, що є найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не з'явиться така, яка задовольнить визначеному прийнятному мінімальному стандарту.

Однак, слід подбати, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки дійсно різних альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не спроможне оцінити що відбудеться, якщо нічого не починати, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій.

4. Оцінка альтернатив. Наступний етап – оцінка можливих альтернатив. При їхньому виявленні необхідна визначена попередня оцінка.

Оцінку кожної альтернативи слід позпочинати тільки після складання списку всіх ідей. При оцінці рішень керівник визначає переваги і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Зрозуміло, що будь-яка альтернатива поєднана деякими негативними аспектами. Майже всі управлінські рішення містять компроміс.

Для зіставлення рішень необхідно володіти стандартом, щодо якого можна вимірити ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Критерії прийняття рішень установлюються на другому етапі.

Критерії можуть мати кількісний чи якісний характер. Рішення можуть бути не однотипні. Тому всі рішення слід виражати у визначених формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі – прибуток, тому оцінюємо рішення за впливом на прибуток. У некомерційних організаціях – головна мета – надання найкращих послуг за найменших витратах.

Зазначимо, що за оцінки можливих рішень керівник намагається спрогнозувати майбутнє. Воно завжди невиразне. Тому слід визначити ймовірність здійснення кожного наміченого рішення. Керівник включає ймовірність в оцінку.

5. Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені й оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак, якщо проблема складна і приходиться брати до уваги безліч компромісів, чи якщо інформація й аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить судженню і досвіду.

Важливо врахувати, що керівник у силу обмежень, через недостачу часу, вибирає прийнятний напрямок дій, але не обов'язково найкращий з можливих. Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення.

Реалізація. Харрісон: "Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення". Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи.

Простий вибір напрямку дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми чи здобутку вигоди з наявної можливості рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно стосується.

Іноді керівник може покласти ухвалення рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж усього він змушений переконувати членів організації в правильності свого вибору. Шанси на ефективну реалізацію рішення зростуть, коли й інші члени організації залучаються до процесу його прийняття. Однак бувають ситуації, коли керівник приймає рішення самостійно.

Зворотний зв'язок. Ще однією фазою, яка входить у процес ухвалення рішення і починається після того, як рішення починає діяти, є установлення зворотного зв'язку.

За Харрісоном: "Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, які очікувалися в період прийняття рішень". На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків прийняття рішення чи зіставлення тактичних результатів з тими, які керівник сподівався одержати. Зворотний зв'язок – тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення – дозволяє керівнику скорегувати його. Оцінка рішення здійснюється за допомогою контролю.