3.2. Критерии качества продукции и показатель успешности хозяйственной деятельности предприятия

В условиях неуклонного приближения момента вступления Российской Федерации в ВТО вопросы конкурентоспособности продукции российских предприятий приобретают первостепенную значимость. Наиболее объективным и часто применяемым показателем оценки конкурентоспособности продукции является соотношение «цена/качество» товара.

В настоящее время товары российского производства пользуются спросом именно из-за доступности их цены среднему потребителю. Рассмотрим эту ситуацию на примере, автомобилей. Ни для кого не секрет, что качество российских автомобилей часто не удовлетворяет клиента. Крупные зарубежные автоконцерны активно разворачивают автомобильное производство в странах СНГ и Восточной Европы: Чехии, Польше, Румынии, Узбекистане, на Украине. Созданы и работают совместные предприятия в Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Набережных Челнах и других городах России. Стратегия захвата рынка для вновь создаваемых предприятий – при сопоставимой или несколько более высокой цене на автомобили обеспечить существенное повышение их качества.

Эту стратегию наших конкурентов можно взять на вооружение условно разделив вопрос на две взаимосвязанные части:

– продавать автомобили необходимо по существующим ценам (рост цен не должен превосходить инфляционного роста цен), так как грустный опыт сентября 1997 – августа 1998 гг. показал, что при приближении долларового эквивалента стоимости автомобиля к мировому уровню наши автомобили покупать перестают;

– у российской автомобильной промышленности есть небольшой запас времени (максимально год-два), чтобы принять меры к улучшению показателя «цена/качество» за счёт существенного повышения качества автомобилей. Необходимо отметить, что большинство руководителей российских промышленных предприятий сохранило до настоящего момента стойкое мнение: для того чтобы повысить качество, достаточно издать приказ по заводу, изучить опыт западных компаний и начать премировать или штрафовать (как вариант, увольнять) за качество продукции. Главная ошибка – попытка рассматривать качество как технологический показатель, нежелание вкладывать деньги в качество. Для улучшения качества необходимы такие же капиталовложения, как и для повышения производительности предприятия, а иногда и большие. Но увы, у российской автомобильной промышленности сегодня нет достаточных средств для крупномасштабных денежных вложений.

Для решения этой дилеммы необходимо вспомнить, что затраты на качество можно разделить на две большие группы: затраты на обеспечение качества (рис. 8) и затраты на устранение последствий отказов в связи с низким качеством продукции. В настоящее время на большинстве российских предприятий эти две группы затрат соотносятся как 1:10 в пользу второй группы. Поэтому предлагается взять средства на улучшение качества из самого процесса производства продукции и последующей её доработки, гарантийного ремонта, замены брака на годную продукцию.

Рис. 8. Структура затрат на качество

Опыт применения некоторыми поставщиками автомобильных комплектующих западных методов создания системы качества показывает, что простое копирование приводит к ситуации, когда на предприятии есть сертифицированная (в том числе такими авторитетными западными сертификационными организациями, как Регистр Ллойда, Бюро Веритас, TUV CERT) система каче ства, однако качественную продукцию это предприятие не выпускает. Безусловно, в стране есть предприятия, успешно использующие заимствованный зарубежный опыт, но создавались они с самого начала на основе идеологии качества. Это, как правило, небольшие компании, ориентированные на западный рынок. По нашему мнению, большинство менеджеров крупных компаний должны разрабатывать или адаптировать инструменты и методы создания систем качества сами, исходя из соображений экономической целесообразности и эффективности.

Безусловно, создание системы требований (какой является документированная система качества) важно, однако необходимо создать эффективную систему вовлечения персонала в работу по созданию качественных автомобилей или других товаров. Система качества без увлечённого, заинтересованного персонала – не более чем дорогостоящий набор толково написанных документов. Для вовлечения персонала в работу необходимо создание эффективной системы мотивации персонала. На большинстве российских предприятий системы мотивации персонала вполне соответствуют той поре, когда был изобретён конвейер. Методы мотивации, изложенные в современных учебниках менеджмента, никогда широко в России не применялись. Недостаточная адаптация описываемых в научной литературе инструментов качества к практике работы российских промышленных предприятий вызывает трудности при внедрении современных методов мотивации персонала.

Существующие ныне идеологии управления производством основываются на четырёх основных моделях построения систем управления: традиционная («тейлоровская») модель построения системы качества в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 версий 1994 и 2000 гг.; японская модель и модель всеобщего управления качеством (TQM), являющаяся адаптацией японского опыта к условиям США и Западной Европы; и модель делового совершенства. Первая из них целиком ориентирована на технологические процессы; вторая особый упор делает на систему качества (по МС ИСО:2000 с процессным уклоном), третья определяет главным фактором производства – человеческий фактор и воспитание идеологии персонала; четвёртая призвана способствовать гармоничному развитию предприятия.

Модель делового совершенства основывается на принципах TQM и учитывает все аспекты деятельности организации, в том числе технологические (оборудование, помещения, технологии, методы регулирования технологии), финансовые (бухгалтерские, инвестиционные, инновационные показатели), и, самое главное, эта модель уделяет особое внимание персоналу, климату в коллективе, потенциалу руководителей, отношению организации к обществу.

Анализ существующих моделей управления производством и примеров их реализации на предприятиях – производителях автокомпонентов показал, что, несмотря на перспективность модели делового совершенства, лишь отдельные предприятия строят свои системы менеджмента на этих принципах. Систематизация существующих инструментов построения систем качества и управления процессами позволяет сделать вывод, что большинство из них не соответствует требованиям модели делового совершенства. Кроме того, многие методики и инструменты мало известны менеджерам российских предприятий и не полностью применимы в сложившейся в стране финансово-экономической ситуации. Возникает необходимость разработать методологию сбора данных о процессах, предложить новые, связанные с экономическими параметрами инструменты управления процессами и исключить возможность субоптимизации процессов. Одной из наиболее распространённых ошибок промышленных предприятий, начинающих оптимизировать свои системы управления (производством, качеством, продажами), является процесс субоптимизации. В этом случае каждое подразделение или процесс отдельно достигает наилучших результатов, а организация в целом терпит убытки.

Как избежать подобной ситуации ? Что является целевой функцией оптимизации? Каковы методы и инструменты воздействия на процессы, позволяющие исключить субоптимизацию по отдельным параметрам и обеспечить оптимальное значение целевой функции?

Такой целевой функцией является конкурентоспособность продукции. Вопрос в том, как её оценить.

Определимся с целевой функцией оптимизации процесса производства конкурентоспособной продукции. Возможны различные подходы к оценке конкурентоспособности продукции, однако все они имеют достоинства и недостатки.

Поставив задачу создать простой и по возможности комплексный метод оценки конкурентоспособности продукции, а так же определить пути её улучшения, за основу берётся оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия.

В качестве критерия (безразмерного коэффициента) выберем производительность капитала. Производительность капитала – одна из наиболее объективных характеристик степени успешности и конкурентоспособности промышленного предприятия. Перечислим несколько важных критериев, характеризующих работу любой организации, действующей на рынке товаров (или услуг):

• объём продаж продукции;

• эффективность использования материалов, оборудования и прочих ресурсов;

• целесообразность использования денежных средств предприятия.

Совершенно очевидно, что все перечисленные характеристики сведены в данном показателе.

Кратко рассмотрим каждую из величин. Будем считать знаменатель величиной постоянной, и оказывать воздействие на показатели, стоящие в числителе приведенной формулы.

Объём продаж. О том, каким образом фирме повысить объем продаж своей продукции, написаны сотни книг и научных трудов, которые можно объединить одним понятием «маркетинг». Однако, в общем, объём продаж зависит от трёх параметров: соотношения «цена/качество», качества и развёрнутости сети продаж и качества сервисного обслуживания проданного товара. Остановимся на двух из них: соотношении «цена/качество» и качестве сервисного обслуживания. Эти показатели тесно привязаны к выделенным ранее ключевым процессам закупок, производства, контроля и технического обслуживания.

Материалы (или, точнее, затраты на материалы, сырье, покупные комплектующие). Для уменьшения затрат на материалы выбираются следующие стратегии.

1. Улучшение качества поставляемых изделий и материалов. В настоящее время, по данным предприятий автомобилестроительной отрасли, до 70 % всех затрат из-за отказов изделий в гарантийный период приходится на долю изделий внешней поставки. Необходимо отметить, что в работе с поставщиками предприятию надо добиваться улучшения качества не любой ценой, а путем внедрения управления процессами у поставщиков под патронажем служб качества закупок покупателя, путём проведения аудитов, развития партнёрских отношений. Обеспечение качества путём 100 % -ной сортировки и доработки (даже с возмещением затрат) неэффективно. Затраты на несоответствующую продукцию поставщиком будут заложены в цену поставляемых изделий.

2. Снижение издержек при обработке поступившей продукции: введение сквозной идентификации и прослеживаемости продукции, отказ от входного контроля. Принятие решения об отказе от входного контроля требует оценки экономических и технических последствий, анализа рисков (табл. 1).

Таблица 1

Продолжение табл. 1

3. Снижение издержек при хранении продукции. Оптимизация складских запасов, переход на работу с консигнационных складов, поставки точно в срок позволяют уменьшить объем средств, замороженных в страховых запасах, исключить вынужденный запуск изделий, имеющих отклонения (запуск таких изделий неизбежно приводит к дополнительным затратам на их доработку). Уменьшение складских запасов позволяет избежать неизбежной порчи продукции от её длительного хранения (например, коррозия сортового металла), а также уменьшить объём связанных, «омертвлённых» оборотных средств.

Безусловно, для оптимизации затрат на материалы существует множество других путей, например, развитие альтернативных поставщиков, частичная кооперация и т. п.

Операционные затраты. Их можно условно разделить на две группы: затраты на процесс и затраты на персонал. В идеологии процессного подхода понятие «затраты на процесс» равнозначно понятию «затраты на обеспечение качества», куда входят затраты на: наладку, ремонт и замену оборудования, контрольно-мерительный инструмент, расходные и технологические материалы. Затраты на персонал можно условно разделить на три группы: затраты на оплату персонала, на его поощрение и на подготовку и обучение персонала.

Капитал. Возвращаясь к формуле производительности капитала, укажем, что знаменатель содержит как основной, так и рабочий капитал (оборотные средства). Возможности оптимизации заложены именно в процессе управления оборотными средствами.

Подобный подход применим не только в целом для предприятия, но и к отдельным процессам жизненного цикла продукции, когда качество процесса определяется эффективностью работы инвестиций, вложенных в этот процесс. Наиболее наглядна комплексная численно-графическая система анализа результатов работы отдельных процессов и всего подразделения в целом. При этом компонентами многомерного вектора, характеризующего результаты работы предприятия в целом, являются результаты работы каждого из выделенных ключевых процессов.

При этом длиной вектора является значение производительности капитала, а его направление определяется сочетанием результатов деятельности предприятий по отдельным направлениям. Такая методика позволяет оценить, насколько общее направление деятельности компании совпадает с результатами наиболее успешных компаний.

На рис. 9 приведена схема векторного представления конкурентоспособности продукции, когда в качестве ключевых выбраны процессы закупок, адекватность технических параметров требованиям потребителя и качество сервисного обслуживания.

Каждому изделию, начиная от его виртуального состояния в стадии маркетинговых исследований и проектирования и заканчивая утилизацией, может быть поставлен в соответствие комплекс указанных характеристик или параметров.

Рис. 9. Вектор качества

Такой комплекс определяется этапами жизненного цикла изделия.

Выделение аспектов качества, обусловленных рыночными требованиями, проектированием продукции, изготовлением и обслуживанием, порождает свои наборы параметров. Необходимо подчеркнуть, что показателем качества является именно вектор, исходящий из определённой базовой точки, поэтому бессмысленно рассматривать отдельно длину вектора и угол, который составляет вектор показателя качества данной продукции с базовым направлением. Однако можно сказать, что длина вектора характеризует комплексный показатель качества в целом. Угол же между данным вектором и базовым направлением показывает направление, в котором надо проводить совершенствование, позволяя сопоставлять отдельные компоненты качества (как меры конкурентоспособности) и устанавливать приоритеты развития.