11.1. Внутренний маркетинг

Жесткая конкуренция на мировых рынках привела производите­ля продукта к такому положению, что промедление с заменой выпуска­емой продукции на новую, аналогичного назначения, чревато эконо­мическими потрясениями для предприятия. Требования рынка к повышению качества продукта одновременно распространяются и на его ценовые характеристики – потребитель хочет купить хороший товар за приемлемую цену. Новизна, стиль, мода, престиж стали при­оритетными факторами конкурентоспособности.

П ри этом резко возрастает роль работников умственного труда. Удовлетворение работников умственного труда в такой степени, чтобы они выдерживали темпы развития рынка, – проблема сегодняшнего дня. Тенденции последних десятилетий XX в. по увеличению роли умственного труда воплотились в соответствующие требования ме­неджмента качества и международных стандартов ИСО 9000. С точки зрения TQM трудовые взаимоотношения между работником и пред­приятием должны складываться диаметрально противоположно существующим традиционным отношениям: организация (предприя­тие) в этом случае выступает в роли поставщика, а работник – потре­бителя (рис. 23) [9].

Рис. 23. Трудовые взаимоотношения между работником и предприятием

Организация, работающая в условиях TQM, выступает как орга­низация интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллек­туальных и творческих способностях работающего и позволяющего организации быть интенсивной в «производстве» идей. Проработав в те­чение, например, рабочего дня, работник оставляет организации свой интеллект, который не является материальным капиталом. Именно этот невидимый ресурс, и является тем фактором, который, как правило, приносит гарантированный успех организации.

Вот почему TQM рассматривает работников организации не прос­то как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал организации, в котором она заинтересована так же, как и во внешнем потребителе. С этой точки зрения каждый работник орга­низации является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается организацией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал работника в виде: умственного потенциала, знаний (компетентности), аналитических способностей, опыта, гибкости (способности быстро привыкать к изменениям), прагматизма (придерживаться установлен­ных правил).

Сравнивая традиционный подход к управлению персоналом и под­ход TQM, можно на основе проведенных наблюдений показать, что внутренний потребитель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руководства и готов выразить свои потребности:

■ в достижении цели, вместо выполнения заданий;

■ участии в принятии решений, вместо повиновения приказам;

■ значимой и выбранной самостоятельно роли, вместо предписанной роли;

■ наставнике, способствующем развитию личности, вместо обез­личенного обучения;

■ оплате, зависимой от прибыли организации, вместо оплаты за проработанное время.

Только в том случае, когда работники будут удовлетворены пред­ложениями организации, они согласятся полностью отдать ей свой интеллектуальный потенциал.

Неизбежность перехода к новым методам управления челове­ческими ресурсами отмечает в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» известный американский ученый П. Друкер. Он прогно­зирует, что XXI в. будет «веком лидерства и повышения производи­тельности умственного труда». В отличие от принципов TQM П. Друкер считает, что особые трудовые взаимоотношения организации и индивидуумов коснутся не всех работников, а только тех, которые большую часть времени будут заняты умственным трудом. Это значит, что концепция TQM, отражающая новый подход к управлению чело­веческими ресурсами, будет скорее всего реализована постепенно, в не­сколько этапов.

Маловероятно, что на первых этапах изменится подход к трудо­вым отношениям с работниками физического труда, так они в отличие от работников умственного труда во многом зависят от средств произ­водства, которыми располагает организация. Деятельность работников умственного труда практически не зависит от материальной базы пред­приятия. Поэтому предприятие должно с ними иметь особые трудовые отношения, чтобы они согласились добровольно отдать ему свой ин­теллектуальный потенциал. На наш взгляд, переход организаций (пред­приятий) на новые принципы трудовых взаимоотношений с наемны­ми работниками неизбежен.

Особенно трудной задачей организации является определение потребностей внутреннего потребителя (работника организации). Вместе с этим нет сомнения, что чем ближе будут совпадать его «вооб­ражаемые» запросы и ожидания с реальными предложениями органи­зации, тем лучше будет работать потребитель. Решение этой задачи тре­бует проведения внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг. Первоначально (в 80-х гг. XX в.) термин «внутренний маркетинг» был введен для описания внутренней деятель­ности компании в процедуре передачи решений руководства компании более низким уровням по иерархии. При работе в условиях TQM внут­ренний маркетинг рассматривается не просто как план внутренней взаи­мосвязи руководства с более низкими иерархическими уровнями при выполнении решений руководства, а как новый подход в представле­нии информации между работником и организацией и как результиру­ющий процесс управления человеческими ресурсами. Стратегия внутреннего маркетинга опирается:

■ на эволюцию взаимоотношений организации со своими работ­никами, которых она рассматривает как своих потребителей;

■ генерирование творческих идей персоналом;

■ непрерывное улучшение качества управления человеческими ресурсами.

Качество процесса управления человеческими ресурсами – это уровень соответствия продуктов сервиса (планы вознаграждения и карьеры, программы обучения), представляемых организацией ее внутреннему потребителю для совершенствования его дарований (талантов), требованиям, предъявляемым организацией к творческому потенциалу внутреннего потребителя. Новая концепция внутреннего маркетинга предусматривает:

■ ответственность первого руководителя за обеспечение каждо­му работнику необходимых условий для самореализации;

■ ответственность руководителя организации за продвижение сверху вниз предложений организации по карьере, обучению, вознаграждению работников и распространению имиджа орга­низации внутри всего коллектива;

■ необходимость руководства организации прислушиваться к внутреннему рынку.

С точки зрения внутреннего маркетинга основной проблемой орга­низации является своевременное «прислушивание к голосу внутрен­него рынка», т. е. понимание крайних нужд персонала – ключевого фактора, от которого в большей степени зависит успех организации.

Удовлетворение нужд внутренних потребителей «организацион­ное поведение» реализует через взаимодействие четырех социальных инструментов управления персоналом: наделения полномочиями, расширения («обогащения») работы, оплаты труда, наставничества (рис. 24). Рассмотрим эти инструменты подробнее.

Рис. 24. Социальные инструменты управления персоналом

Наделение полномочиями и работа, по целям. Программы повышения качества разрабатываются с целью улучшить взаимопонимание работников, выявить источники проблем, причин дефектов, экономи­ческих потерь, причин невыполнения обязательств и т.д. Поиски но­вых способов трудовой деятельности зачастую приводят к «простей­шему» открытию: сотрудники, которые выполняют в организации целенаправленную деятельность, более компетентны, чем любая груп­па внешних консультантов. Рабочие целевые группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Такое изучение требует максимальной со­средоточенности, самостоятельности и не терпит командования. В этих условиях необходимо наделять рабочие группы более широкими пол­номочиями, особенно в части проведения экспериментальных иссле­дований. Руководитель такой группы должен быть больше наставником, чем начальником. Подобные группы целесообразно создавать в разных подразделениях организации с возможностью координации их деятельности для достижения одной поставленной цели. В услови­ях повышенной творческой напряженности нужен новый стиль руко­водства. В табл. 26 приведены отличия нового стиля руководства от традиционного.

Таблица 26

Стили руководства

Распределяя полномочия между работниками, руководство долж­но быть уверено, что это уменьшит стоимость продукции и увеличит производительность труда. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, коллективное (совместное) руководство представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения весьма высока и мнение подчиненных, имеет значительный вес. Руководители осознанно хотят разделить полномочия при приня­тии решения по следующим причинам:

■ работа становится комплексной;

■ взаимосвязь разнородных задач в пределах выполняемого про­цесса требует многофункциональности для того, чтобы интег­рировать разработанные элементы в единое решение;

■ совместное руководство дает всем участникам группы боль­шое моральное вознаграждение, делая их работу более эффёктивной за счет удовлетворения от сознания своей значимости, от ощущения актуальности работы, от важности взятых на себя задач. Наделение полномочиями усиливает мотивацию к работе за счет четырех основных факторов:

1) осмысленности (сотрудники осознают свою работу как дея­тельность, направленную на достижение конечной цели);

2) ответственности (люди выполняют свою работу тщательно);

3) компетенции (работники характеризуют свой труд как высококвалифицированный);

4) выбора (сотрудники чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы).

Наделение полномочиями – наилучшая на сегодняшний день кон­цепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами. Посредством распределе­ния полномочий общая цель организации трансформируется в част­ные, локальные цели для каждого уровня, начиная от руководства орга­низации и кончая индивидуальным ее сотрудником. В результате каждый сотрудник предприятия, имеет свою локальную цель и вносит конкретный вклад в цель своего подразделения и всего предприятия в целом.

При определении целей и показателей работы сотрудников (с ко­торыми делятся полномочия) руководителю нужно учитывать следу­ющие факторы:

■ достижение сотрудником специфических и трудных целей ве­дет к более высоким показателям его работы;

■ сотрудники начинают лучше работать, если осуществляется обратная связь с результатами работы;

■ самостоятельно полученная (разработанная) обратная связь является лучшей мотивацией для сотрудника к качественно­му труду.

На взаимоотношение цели и показателя работы влияют два основных фактора: самостоятельное решение работника по свершению цели и его уверенность в ее выполнении. На успешное выполнение целей влияют следующие условия: цель должна быть конкретной, каждая цель должна иметь сроки выполнения, необходимо осу­ществлять обратную связь по результатам выполнения, к выполнению цели желательно привлекать других сотрудников. Привлечение широкого круга лиц к выполнению цели является очень важным процессом, так как повышается ответственность за результаты работы.

Наиболее распространенной формой управления с привлечением к участию сотрудников является работа в команде. Такая работа ха­рактеризуется тем, что:

■ улучшается качество трудовой деятельности;

■ каждый сотрудник отвечает за конечный результат;

■ оценивается характеристика всей команды;

■ сотрудники выполняют функционально зависимые работы.

Успех таких команд зависит от создания им необходимых усло­вий для нормальной работы, систематической поддержки их руковод­ством и ожидания от них не феерических, а реальных результатов.

«Обогащение» работой. Модель «обогащения» работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации к труду:

1) разносторонность – способность работника к различным видам деятельности, требующей использование различных на­выков и проявления многосторонних талантов;

2) понимание задачи – ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца;

3) значимость задачи – осознание целей предприятия оказывает большое влияние на работу людей;

4) самоуправление – предоставление существенной свободы работнику при выполнении работы;

5) обратная связь – сравнение результатов выполненных дейст­вий с результатами, запланированными на начало работы.

В конечном счете стратегия «обогащения» работой должна уста­новить прочную связь между удовлетворением от работы и ее исполнением. «Обогащение» работой должно расширяться для того, чтобы воплотить возможность роста компетентности работника. Характер работы должен позволить сотрудникам создать свой имидж, сделать себя известными внутри организации. Потенциальный уровень предложений организации к сотрудникам зависит от возможности;

• их «перемещения» внутри организации;

• получения ими вознаграждений, увеличивающихся с течением времени;

• повышения их в должности и разумной смены деятельности.

Результаты деятельности коллектива должны регулярно соотноситься с генеральной линией всей корпорации, что вырабатывает глобальное видение.

Эффективность управления человеческими ресурсами, как правило, оценивается степенью соответствия требований организации уровню способностей работающих. Идеальной ситуацией является вариант, при котором каждый работник получил задание, в максимальной мере соответствующее своим возможностям его выполнения.

Допустим, что численность персонала по своим возможностям распределяется по нормальному закону распределения. Допустим также, что по такому же закону распределяются требования (задания) организации по выполняемой работе. Если координаты середины этих распределений совпадают, то это – идеальная ситуация. Когда координаты середины распределений не совпадают, возникает рассогласование между требованиями и способностями (заштрихованная часть распределения), что приводит к бесполезной затрате человеческих ресурсов и потере времени (рис. 25).

Рис. 25. Эффективность способностей персонала

Аналогичный результат будет иметь место тогда, когда закон распределений численности персонала с разными способностями не совпадает с законом распределения требований (заданий) к персоналу. Если окажется, что имеет место нехватка людей с необходимыми для решения задач способностями, то значительная часть работ не будет выполнена качественно, что приведет к непроизводительным затратам. Негативное значение имеет и тот случай, когда численность персонала с высокими способностями превышает численность задач с требуемыми для них трудностями. Получится простой высокооплачиваемого пер­сонала, что также приведет к затратам.

Удовлетворение работой имеет место тогда, когда ее условия и содержание совпадают с ожиданиями работника. Можно быть удовлетворенным содержанием работы, но расстраиваться потому, что она не представляет каких-либо перспектив для роста и продвижения по службе. Если работа обогащает и работник чувствует приносимую им пользу для организации, однако организация неадекватно реагирует уровнем оплаты выполняемой работы, то возникает состояние неудовлетворенности, которое, если ничего не изменится, в конечном счете приведет к утрате мотивации данного сотрудника к работе.

Поэтому обогащение работой индивидуума требует также непрерывного «обогащения» возможностей организации предоставления сотрудникам более ответственной или престижной работы (рис. 26).

Рис. 26. Схема обогащения индивидуума работой

Оплата работы (вознаграждение за труд). Концепция «оплата – за результат» не нова и, как правило, реализуется в виде:

• индивидуального стимула, когда оплата напрямую зависит от достижения поставленной цели;

• единовременных выплат, когда награда связана с разовыми, индивидуальными достижениями;

• участия в прибылях, когда единообразные выплаты всем или большинству сотрудников базируются на величине доходов организации;

• разделения прибыли, когда вознаграждение делят между работниками пропорционально вкладу их подразделения в общую прибыль;

• стимулирования малой группы, когда производится разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенной цели.

Новые тенденции в политике вознаграждения за результат в условиях TQM связаны с новыми факторами, характеризующимися интеллектуальными качествами работников: риск, творчество, улучшение качества работы, кооперация, перспективные решения и др. Эти новые тенденции в политике вознаграждения сотрудников как раз и определяют стратегию организации, в корне отличающуюся от существующих методов поощрения за труд. Рассмотрим подробнее эти новые тенденций.

1. Награждать за перспективные решения. Когда руководство организации ориентировано в основном на поощрение сотрудников за решения, приносящие сиюминутную прибыль, оно может упустить значительную прибыль в будущем, которую могут принести перспективные, долгосрочные решения. Среди примеров сиюминутных решений можно привести следующие: использование устаревшего оборудования с целью экономии средств, политика сокращения затрат при работе со случайными поставщиками в погоне за низкими ценами на сырье и комплектующие и т.д. В противоположность этой стратеги вовлечение организации в достижение глобальных и более эффективных перспектив предполагает выявление долгосрочных целей, связанных с привлечением инвестиций в производственное оборудование, стимулирование перспективной деятельности работников, умелое снабжение и т.д.

2. Награждать тех, кто идет на риск. Многие организации в борьбе за снижение затрат любыми способами награждают работников за консервативное поведение, не связанное с принятием рискованных решений, и наказывают за творческую активность, которая, как правило, связана с определенным риском. Чтобы в такой организации создать благоприятный климат для безбоязненного принятия творческих решений, нужно принять целый ряд мер, связанных с отказом от наложения штрафных санкций за проявление инициативы в решении производственных вопросов.

3. Награждать за творческую работу, а не слепое подчинение. Чтобы подвигнуть коллектив на творческий настрой в работе, необходимо создать соответствующие условия для этого, в том числе:

• терпимость к ошибкам;

• постановка творческих целей и задач;

• создание обстановки раскрепощенности и неформальности;

• введение денежных вознаграждений за нововведение;

• стимулирование изобретательства через наставничество и др.

4. Награждать за обдуманный труд, а не за объем работ. Имеется много примеров, когда поощряется активность вместо продуктивности, эффектность вместо производительности. Почти в каждой организации можно увеличить производительность труда на 50%, предложив ряд простых мероприятий: подбор умелых сотрудников; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распределение обязанностей внутри подразделения; упрощение работы и др.

5. Награждать за качество, а не быстроту работы. Зачастую чрезмерный акцент делают на быстрое исполнение работы и ее низкую себестоимость, не учитывая, что работа эта выполнена с низким качеством и потери в цене будут значительно больше, чем экономия за счет быстроты. Если работники знают, как сделать свою работу лучше, и это улучшение достаточно мотивировано, то они в своей работе могут достигнуть высокого уровня качества. К сожалению, сегодня во многих организациях качественный труд недостаточно стимулируется, что «охлаждает» работников совершенствовать свое мастерство.

Наставничество ‑ это не только стиль обучения, характерный для организаций, работающих в условиях TQM, но и стратегия компаний в увеличении интеллектуального потенциала своих сотрудников, Основными особенностями наставничества являются:

• тренировки, на которых обучают работников достигать стандартных (требуемых) характеристик;

• советы, помогающие работникам улучшать (превышать) стандартные характеристики.

Лица, принятые на работу, обычно приходят с низким (для данной организации) уровнем знаний и навыков. Тренировка, несомненно, повышает этот уровень, но для большинства людей огромная масса знаний и навыков, даже если они достигают хороших результатов, остается закрытой.

Наставничество, следуя системе тренировок, развивает скрытые навыки обучающихся. Люди тренируются, чтобы сделать качественно работу, а затем их наставляют, как улучшить то, что они сделали. Наставничество помогает людям войти в свою «скрытую» зону, т.е. высвободить скрытые возможности своего потенциала. Менеджер, работающий наставником, должен знать, когда надо от тренировок переходить к советам.

Роль наставника состоит в создании условий для улучшения желаемых рабочих качеств подчиненных, сосредоточивая свое внимание на следующем шаге работы, а не на цели организации. Отсюда можно сделать два важных вывода:

• психологически для достижения индивидуумом чей-то другой цели он должен принять эту цель самостоятельно для себя;

• менеджер, принимающий наставничество как образ жизни, должен говорить обучаемому не как нужно сделать эту работу, а помогать ему в достижении поставленной цели.

Обучаемые работают в атмосфере наставничества, где главное внимание фокусируется на развитии персонала, а не на выполнении задания, на поиске стимула, а не на результате эффективного завершения работы. Таким образом, наставник дает своему ученику не методику (инструкцию) выполнения работы, а методологию выполнения многих однотипных работ.

Часто наставника (менеджера) сравнивают с тренером спортивной команды, где тренер не должен игроку объяснять, как тот должен делать тот или иной прием, а мотивировать его на выполнение аналогичных приемов в процессе совместной деятельности (игре) с другими игроками.

Рассмотрим основные качества наставника-тренера: умение слушать, умение наблюдать, умение советовать.

Умение слушать. Установлено, что в среднем люди затрачивают 9 % рабочего времени на то, чтобы писать, 16 % времени – чтобы читать, 30 % – чтобы разговаривать, 45 % – чтобы слушать других. Если в своей работе больше всего времени нам приходится слушать, то почему столько времени в школе, вузе и на производстве мы затрачиваем на обучение письму, чтению, риторике, а не умению слушать. Уметь слушать – ключ к умению понимать.

Умение наблюдать. Для новых работников организации с целью быстрой адаптации к непривычным для них условиям работы весьма существенной проблемой является умение наблюдать за рабочими действиями опытных работников. Очевидно, что это связано с индивидуальными качествами работника, но каждый из них должен пройти путь по приобретению стандартных умений и навыков, требуемых на данном рабочем месте. Именно наставник (тренер) должен своими советами и наставлениями, сделанными на основе наблюдений, ускорить процесс адаптации; он значительно быстрее своих подопечных должен рассмотреть в каждом рабочем недостатки и причины медленного или неправильного исполнения операций и найти наиболее приемлемый для этого работника путь исправления ошибок. Умение наблюдать является необходимым качеством для хорошего наставника.

Давать совет – это процесс, посредством которого наставник помогает индивидууму в текущей работе, решает как реальные, так и возможные проблемы, помогает работнику принять решения по дальнейшим действиям. Советуя, наставник повышает самоуважение работника, который, как правило, хочет знать мнение наставника о своей работе, о своих результатах и намерениях. Доверие к наставнику значительно сокращает сроки адаптации работника.

Угроза проверок. Проверки, как правило, проводятся в случаях изменения организационной структуры в группах.

Перераспределение полномочий имеет место тогда, когда происходит перестановка руководителей среднего и низшего звена.

Угроза изменения расстановки кадров. Если изменения приводят к уменьшению бюджета организации или к сокращению штата, то коллектив этой организации будет рассматривать предстоящие изменения как угрозу своему положению.