4.1.1. Стратегическое планирование

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место зани­мает планирование - способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без пла­нирования деятельности предприятия, так как от него во многом за­висит эффективное функционирование.

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

- долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и преду­сматривающее формирование перспективных целей пред­приятия, направленных на наилучшее использование его ре­сурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

- среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесроч­ные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности пред­приятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т.д.;

- краткосрочное или текущее - рассчитано на срок до одного года.

В последние годы особенно возросла роль стратегического пла­нирования, целью которого является разработка стратегических ре­шений и формирование планов, нацеленных на развитие предпри­ятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных пре­имуществ с учетом возможных изменений во внешней среде. Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможно­сти, разра-ботать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразде­лению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.

Стратегическое планирование принципиально отличается от дру­гих видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление ана­лиза и принятие управленческих решений «из будущего в настоя­щее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от ба­зы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немно­гие.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей дея­тельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объ­емным, включая в себя наряду с основными элементами внутрен­ней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочно­го - в его вариативности, разработке альтернативных версий разви­тия будущего предприятия.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количест-венными методами стратегическое планирование ис­пользует творческий, интуитивный подход.

Методология стратегического планирования, совокупность важ­нейших теоретических принципов и методов, используемых в про­цессе составления планов, дает ответы на следующие вопросы:

1. Каковы цели развития соответствующего объекта стратегиче­ского планирования?

2. Какие подходы к решению проблем стратегического планиро­вания использовать?

3. С помощью какой системы показателей можно обеспечить оптими-зацию стратегических планов?

Под методом стратегического планирования понимают кон­кретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании использу­ются следующие методы разработки планов:

- экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

- метод социально-экономического анализа, заключающийся во всесто-роннем изучении социально-экономической действи­тельности, познания внутренних связей и зависимостей яв­лений с целью определения прогрессивных тенденций разви­тия;

- метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназна­ченный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства;

- балансовый метод, используемый для обеспечения согласо­ванности взаимосвязанных показателей;

- экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной про­граммы выпуска продукции при заданных трудовых и мате­риальных ресурсах;

- метод системного анализа и синтеза, заключающийся в раз­ложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития. Методологические подходы стратегического планирования мо­гут быть реализованы только с помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и планов невозможна без ис­пользования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объек­та планирования.

Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят:

- принцип единства централизма и самостоятельности. Он свя­зан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в пла­нировании, но в рамках общей стратегии фирмы;

- принцип единства и комплексности прогнозов, программ и пла­нов. Он направлен на координацию и сведение в единое це­лое планов структурных подразделений и филиалов, разрабо­танных на основе общей стратегии организации;

- принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка вы­полнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планиро­вания; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ре­сурсов.

Цикл стратегического планирования включает следующие ос­новные элементы (см. рис. 1).

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегиче­ского планирования, так как он является базой как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

После анализа среды можно переходить к формированию мис­сии организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначение. Далее идет процесс разработки долгосрочных це­лей, а затем их конкретизация путем определения краткосрочных.

Рисунок 1. Основные элементы цикла стратегического планирования

После того как определены миссия и цели, наступает этап ана­лиза и выбора стратегии. С помощью специальных приемов органи­зация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

После определения порядка реализации стратегии и окончательного оформления стратегического плана можно присту­пать к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае ус­пешного осуществления приводит предприятие к достижению по­ставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

В стратегическом планировании самыми важными целями счи­таются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа измене­ния объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения.

Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организа­ции, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка.

Цели стабильного роста направлены на сохранение уже достиг­нутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вы­рваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель со­кращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы допусти­мых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внеш­ней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-чет­вертых, цели должны быть конкретными, что означает необходи­мость установления сроков достижения целей и определения от­ветственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долго­срочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные це­ли — долгосрочным.

Установленные цели имеют для организации, всех ее подразде­лений и всех сотрудников статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством.

Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на ниж­них уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. Существует две схемы децентрализованного установления целей:

- установление целей сверху вниз, т. е. нижестоящие уровни оп­ределяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня;

- установление целей снизу вверх, т. е. нижестоящие уровни устанав-ливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня.

Итак, организация не может существовать без целевых ориенти­ров. И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стра­тегию ее реализации.

Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преиму-щества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.

Стратегия - долгосрочное направление развития организации, касаю-щееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны выра-батывать долгосрочную стратегию поведения, которая позво­лит им приспо-сабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспе-вать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой страте­гии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес пе­рейти.

М.Портер, специалист в области стратегического управления, выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издер­жек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания боль­шей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продук-ции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потреб­ностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом.

Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия. К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентри­рованного роста:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия);

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии ин­тегрированного роста, направленные на изменение положения пред­приятия внутри отрасли:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобре-тением или усилением контроля над системами рас­пределения и продажи.

К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на дан­ном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

- стратегия центрированной диверсификации, заключающая­ся в произ-водстве новой продукции наряду с уже имею­щейся;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает про­изводство нового продукта с использованием новой техноло­гии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в про­изводстве технологически не связанных с уже производимы­ми, новых продуктов, которые реализуются на новых рын­ках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса явля­ются стратегии сокращения:

- стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получе­ния доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не мо­жет быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

- стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из подраз-делений или бизнеса, не приносящего дохода, для по­лучения средств на развитие более перспективных, соответ­ствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, направленная на уменьше­ние издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров.

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1. Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо ин­тегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль.

2. Финансовые ресурсы предприятия. Любые изменения в деятель­ности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

3. Интересы и отношение высшего руководства. Руководство мо­жет любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми спо­собами избегать риска.

Для выбора стратегии фирмы в зависимости от динамики роста рынка продук­ции и конкурентной позиции используется матрица, которую предло-жили А. Томпсон и А. Стрикланд.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хо­зяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоя­щее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательно­сти рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Наиболее часто применяются три типа матриц хозяйственного портфеля — матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конку­рентное положение», созданная компанией General Electric, и мат­рица жизненного цикла отрасли.

На сегодняшний день лишь единицы российских компаний имеют эффективную систему стратегического планирования. Одна­ко большинство руководителей в нашей стране уже осознают важ­ность применения методов и принципов стратегического планиро­вания для успешного ведения бизнеса.