Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

устойчивых преимуществ отдается управленческим (организаци­онным) факторам.

Сторонники первой интерпретации исходят из достаточно размытых дефиниций ресурсов. Поначалу такая трактовка была чуть ли не прямым откликом на раннее толкование ресурсов школой проектирования. Вернерфельт в классической статье 1984 г. определил ресурсы как «что-либо, что может быть понято как сильные или слабые стороны конкретной фирмы».³⁰ Впослед­ствии, на более продвинутой стадии развития ресурсной концеп­ции, Барни, Кул, Дирекс и некоторые другие ученые применяли термин «ресурсы» для описания практически всего, что позволя­ет фирме порождать и реализовывать стратегии, способствую­щие повышению ее экономической и управленческой эффектив­ности [Barney, 1991, р. 101; Cool et al., 2002, p. 55]. Яркой демонст­рацией такого подхода стали исследования Коллиза и Монтгоме­ри, относивших к ресурсам фирмы ее физические (недвижи­мость, производственные сооружения, телефонные кабели,³¹ сырье) и нематериальные (репутация, бренды, патенты, технологи­ческие ноу-хау) активы, а также организационные способности, встроенные в ее рутины, процессы и культуру [Collis, Montgomery, 1997, p. 28-29; Коллиз, Монтгомери, 2003, с. 188-189]. Все они, с точки зрения этих ученых, могут быть в той или иной степени ис­точниками конкурентных преимуществ. Роль здесь способностей, являющихся особыми, встроенными в организацию, неперемеща-емыми и специфическими ресурсами, следующая. Способности позволяют фирме использовать те же факторы производства, что и ее соперники, но преобразовывать их в продукты и услуги, от­личающиеся более низкими издержками или лучшим качеством.

³⁰ Характерно, что примерно в то же время Хофер и Шендел использо­ вали «компетенции» как собирательное понятие для обозначения им всех внутренних ресурсов и организационных навыков, используемых для адап­ тации к возможностям и рискам внешней среды [Hofer, Schendel, 1978].

³¹ В случае телефонных и кабельных компаний обладание этим ресур­ сом является важным условием потенциального успеха в конкуренции в новом мире интерактивных мультимедийных технологий, поскольку теле­ фонные кабели позволяют обеспечить сверхскоростные методы передачи информации.

342

5.3. Ресурсы, способности и компетенции фирмы: соотношение понятий

Представляется, что главным недостатком такой интерпре­тации понятий «ресурсы» и «способности» является имплицит­ное пренебрежение креативным, предпринимательским аспектом стратегического управления, что чревато серьезными методоло­гическими проблемами. С одной стороны, эта трактовка неиз­бежно ведет к сомнительному тезису, что между разными ответ­влениями ресурсного подхода нет никаких содержательных отли­чий [Barney, Arikan, 2002]. На самом деле, как будет показано в оставшейся части монографии, при общей базовой логике эти ответвления имеют и важные различия в объяснении и предска­зании стратегических успехов и неудач фирм. С другой стороны, смешение понятий «ресурсы» и «способности» может подтолк­нуть к стиранию различий между операционными и стратегиче­скими преимуществами. Между тем разграничение последних принципиально важно для исследований стратегий фирм, при­чем стратегические преимущества понимаются как результат инновационного мышления менеджеров.³²

Вторая трактовка соотношения понятий «ресурсы» и «спо­собности» отталкивается от их разграничения, предложенного в свое время Пенроуз, полагавшей, что «фирма может извлекать ренты не потому, что обладает лучшими ресурсами, а скорее вследствие наличия у нее отличительной способности, позволя­ющей лучше использовать эти ресурсы» [Penrose, 1959, р. 54]. В современной научной литературе в наиболее ясном и пункту­альном стиле это суждение развил Р. Грант, отметивший, что «в то время как ресурсы представляют собой источник способно­стей фирмы, способности являются основным источником ее

³² Различия между этими двумя типами преимуществ были специаль­но проанализированы Портером [Porter, 1996]. Согласно ему, операционные преимущества возникают, когда на конкретном референтном рынке компа­ния осуществляет одинаковую деятельность с конкурентами, но лучше, чем они. Стратегические преимущества означают для фирмы «быть отличной» от конкурентов и предполагают выбор иного набора видов деятельности, чем конкуренты, либо осуществление тех же видов деятельности, но иным образом (создание иного набора ценностей, чем у конкурентов). Ярким под­тверждением правоты философии стратегических преимуществ является пример компании IKEA.

343