Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

конкурентного преимущества» [Грант, 2003, с. 52]. Помимо этого известного различия, которое адвокаты данного подхода счита­ют, в отличие от приверженцев иной трактовки, существенным, еще более важным качеством способностей признается их орга­низационная природа [Amit, Schoemaker, 1993, p. 35; Makadok, 2001, p. 388]. В этой ситуации определение способностей как осо­бого типа активов отходит на второй план на фоне акцентиро­вания роли менеджеров в процессе создания рент. Данная осо­бенность создания организационных способностей фирмы дела­ет (в отличие от других ее активов) абсолютно не возможной их куплю-продажу на рынке, поскольку «то, что является ее отличи­тельной способностью, не может быть куплено или продано без приобретения самой фирмы либо одного или более ее подразде­лений» [Тис и др., 2003, с. 151].

Согласно этой логике, разделяемой автором настоящей мо­нографии, именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступность ценных физических или нематери­альных ресурсов (будь то новейшее оборудование или сильные бренды), оказывается определяющим условием конкурентных преимуществ фирмы. Современная мировая практика бизнеса изобилует примерами компаний, уделявших первостепенное вни­мание инвестированию в свою ресурсную базу и одновременно принижавших роль организационных способностей. Убедитель­ные свидетельства тому содержат истории адаптации компаний General Motors н «АвтоВАЗ» к вызовам конкуренции последнего двадцатилетия.³³

³³ Печально знаменит опыт 1980-х гг. компании General Motors, вложив­шей в этот период более 80 млрд долл. в автоматизацию своих заводов, про­изводственная система которых на исходе десятилетия по-прежнему отста­вала не только от японских конкурентов, но и проигрывала по всем парамет­рам калифорнийскому совместному предприятию NUMMI, где трудились американские рабочие, поставленные в рамки управленческой системы ком­пании Toyota [Катьхало, 1991]. Среди исследователей российского автопрома имеется консенсус относительно диагноза причин утраты АвтоВАЗом былого величия на национальном рынке: эксплуатация материальных и (внешних) административных ресурсов не могла заменить роли внутрифирменных управленческих (организационных) способностей.

344

5.3. Ресурсы, способности и компетенции фирмы: соотношение понятий

Еще более хрестоматийным примером являются многократ­ные безуспешные попытки конкурентов компании Toyota из США, Европы и России (ГАЗа после вхождения в холдинг «Базо­вый Элемент») скопировать ее модель эффективной организа­ции производства. Обстоятельное изучение достижений менедж­мента Toyota в сравнении с управленческими методами других ведущих мировых производителей автомобилей позволили уже к началу 1990-х гг. диагностировать стратегические преимущества этой модели, которые были суммированы в концепции «береж­ливого производства» [Вумек, Джонс, 2004]. Однако ни дальней­шие усилия по «вскрытию ДНК компании Toyota», ни даже луч­шие образцы внедрения принципов «бережливого производ­ства»³⁴ не привели к воссозданию производственной модели Toyota с той же эффективностью, что является главным объясне­нием неспособности соперников помешать дальнейшему усиле­нию ее позиций в международной конкуренции.

Богатый иллюстративный материал здесь дает также анализ индустрии бизнес-образования. Рассмотрим общий пример шко­лы бизнеса. Очевидно, что для успеха в конкуренции на рынке профильных услуг ей необходимы такие ценные ресурсы, как высококвалифицированные преподаватели и современная инф­раструктура. Эти ресурсы имеют, однако, недостаточное значение для конкурентных преимуществ школы бизнеса по сравнению с ее отличительными организационными компетенциями. К числу таких организационных рутин относятся процедуры конкурсного набора студентов, отбора и развития новых преподавателей, тру­доустройства выпускников и обратной связи с ними и клиента­ми (например, анонимное анкетирование студентов о качестве преподавания), обновления учебных планов, фандрейзинга, меха­низма функционирования Попечительского совета и т. д.

Высокая оценка рынком конкретной школы бизнеса есть отражение прежде всего отличного качества кластера таких ру-

³⁴ Наиболее последовательной здесь была компания Ford, разработав­шая собственную «производственную систему» (Ford Production System, FPS) по прямой аналогии с подобной системой главного японского конкурента (Toyota Production System, TPS).

345