Глава 5. Третий этап: развитие теории на собственной основе

терес к окружающей (прежде всего отраслевой) среде фирмы для изучения конкурентов в целях определения способов эф­фективного позиционирования относительно них. Более того, многие менеджеры-практики, поначалу воспринявшие ресурс­ную концепцию как откровение очередных гуру (обычно пост­роенное на отторжении опыта предшественников), быстро по­няли, что акцент исключительно на создание ресурсов без при­знания рыночного позиционирования является тщетным в ди­намичной среде.

Малоубедительны и попытки Портера либо приписывать ресурсной концепции отрицание отраслевых факторов [Porter, 1991],^5l либо утверждать, что между ней и концепцией рыночно­го позиционирования нет принципиальных различий [Porter, 2002, р. 47]. Последний тезис перспективен лишь при реинтер-претации его как признания комплементарности этих двух пара­дигм стратегического управления. Действительно, сторонники ресурсного подхода считают, что в комбинации с разработанной ими логикой успешных стратегий анализ на основе «цепочки создания ценности» может быть очень полезным инструментом для идентификации тех специфичных ресурсов и способностей фирмы, которые могут стать источниками устойчивых конку­рентных преимуществ в конкретной конкурентной среде [Barney, 2002]. Отметим при этом, что в концепции рыночного позицио­нирования Портера и ресурсном подходе сопоставительное из­учение конкурентов имеет разную смысловую нагрузку. В первом случае оно является элементом пятизвенной модели анализа от­раслевой конкуренции, во втором — цель состоит в сравнении ресурсных потенциалов фирм.⁵²

⁵¹ См. также его комментарии к русскому изданию «Конкурентной стра­ тегии» [Портер, 2005а, с. 16].

⁵² Значение сравнения ресурсов и способностей фирмы с соответству­ ющими достоинствами ее соперников для развития ресурсной концепции наиболее отчетливо показано в статье [Коллиз, Монтгомери, 2003]. Отметим и отличие ресурсной концепции от философии бенчмаркинга, которая ори­ ентирована на поиск и заимствование «лучшего опыта». Приоритетом же первой является опережающее развитие фирмой недоступных соперникам конкурентных преимуществ.

362

5.4. Традиционное и динамическое ответвления ресурсной концепции...

Между тем, если традиционная ресурсная концепция фак­тически ограничивается таким сопоставлением (см., напр.: [Коллиз, Монтгомери, 2003]), то концепция динамических спо­собностей, кроме того, фокусирует внимание на проактивной адаптации к изменениям внешней среды. Именно на это указы­вает ее определение динамических способностей фирмы как организационного потенциала интегрирования, создания и ре­конфигурации внутренних и внешних компетенций для соот­ветствия быстроизменяющейся среде [Тис и др., 2003]. Здесь вновь следует подчеркнуть, что в целом ресурсный подход по­зволяет соединить ранее мало пересекавшиеся подходы к созда­нию стратегий на основе изучения как внутрифирменных, так и внешних факторов.

Весьма схожий вывод можно сделать и относительно роли ресурсного подхода в преодолении дихотомии между предпри­нимательскими и административными аспектами теории стра­тегического управления. Оба ответвления ресурсного подхода, делая акцент на важность решений о выборе ресурсов и их ком­бинаций для создания экономических рент (в этих решениях проявляется предпринимательский аспект стратегий), одновре­менно уделяют большое внимание и внутрифирменным (адми­нистративным) механизмам, обеспечивающим долгосрочность извлечения таких рент. Ни одна из более ранних парадигм стра­тегического управления не учитывала совместно эти два его аспекта, хотя необходимость такого комплексного подхода была очевидна давно.⁵³ Другим отличием ресурсного подхода была иная трактовка экономических основ стратегий, поскольку он предлагал акцентировать не минимизацию издержек, а создание новой ценности.

Вместе с тем в целях преодоления данной дихотомии более перспективной опять оказывается концепция динамических спо-

⁵³ Уже в 1970-е гг. Хофер и Шендел определяли стратегическое управле­ние как «процесс, связанный с предпринимательской работой организации, с организационным обновлением и ростом и, более конкретно, с разработ­кой и реализацией стратегии, призванной придать направленность операци­ям организации» [Hofer, Schendel, 1979, p. 11].

363