13. Особенности мотивации специалистов, менеджеров.

Компетентность персонала — это степень профессионального мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особеннос­тями человека, позволяющими ему успешно решать поставленные перед ним задачи.

Компетенции — это поведенческие модели, которые демон­стрируют люди, эффективно выполняя рабочие задачи в органи­зационном контексте.

Понятие «компетентность» отражает конечный результат, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника, его способности достигать цели в своей работе. Оценка компетент­ности сотрудника основана на профессиональных стандартах, его способности справляться с должностными обязанностями. Для того чтобы продемонстрировать компетентность, люди должны проявить свои компетенции — модели поведения, позволяющие им быть компетентными. Таким образом, компетентность обычно характеризуют как способность решать рабочие задачи, а компе­тенции — как стандарты поведения, обеспечивающие эту спо­собность.

Существуют следующие виды компетенции:

• функциональная (профессиональная, специальная) — профес­ сиональные знания, навыки, образование, деловая надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою долж­ ностную деятельность и проектировать свое дальнейшее про­ фессиональное развитие;

* интеллектуальная — способность к аналитическому мышле­ нию, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владе­ ние способами личностного самовыражения и саморазвития, способность к научным обоснованиям и творческому решению проблем;

* ситуативная — адаптационная способность действовать ^в соответствии с ситуацией, выбирая из множества способов поведения наиболее эффективный в данных ситуационных Условиях производства;

• социальная — наличие коммуникативных навыков и способ­ ностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать поддерживать добрые отношения с людьми, оказывать соци­ альную и психологическую помощь, эффективно взаимодей­ ствовать в команде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуществлять неформальное лидерство. Функциональная и ситуативная компетентности характе­ ризуют профессионализм и мастерство работника, а интеллек­ туальная и социальная — его психологический управленческий компонент.

Практическое использование компетенций:

• в кадровой политике — способствуют формированию корпо­ ративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации;

• при нормировании труда — дают ясное представление о стан­ дартах успешного выполнения деятельности;

• при обучении и развитии персонала — позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях;

• при отборе персонала — определяют структуру сбора пове­ денческой информации о кандидатах, в частности позволяют сформулировать критерии отбора в терминах поведения;

• при оценке эффективности работы — задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения. Кроме того, они структурируют саму процедуру оценочного интервью и обсуждение примеров

. , поведения сотрудника;

• при ассессмент-оценке — составляют основу метода ассес- смент-центра, призванного на основе использования имитаци-

< онных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях;

• при мотивации персонала — позволяют построить эффек- .. тивную систему вознаграждения на основе уровня ценности

сотрудника для компании, основанного на его компетент­ности. Примеры базисных профессиональных компетенций:

• для главного бухгалтера: образование и квалификация по спе­ циальности; опыт работы в данной должности (« лет); наличие

тификата аудитора; знание современного бухучета, евро­пейской и американской систем; знание банковского, нало­гового и валютного законодательства РФ: для секретаря: образование и квалификация по специаль­ности; навыки скоропечатания и стенографии; знание основ делопроизводства; навыки общения и этикета; знание языков; свободное владение компьютерными программами и оргтех­никой; организаторские способности;

. для руководителя: стратегическое мышление; организатор­ские способности; мотивация подчиненных; инициирование подчиненных; навыки эффективных внешних коммуникаций, поддержание репутации и имиджа компании; . для организации: продуктивность и экономический рост; ра­венство возможностей людей в производстве и пользовании благами, вознаграждении (равенство шансов); мотивация и контроль персонала; перспективность развития, устойчивые долгосрочные стратегии; обучение и развитие персонала. Для организации управление компетенцией является процес­сом направления усилий персонала компании на воспроизвод­ство и развитие внутренних конкурентных преимуществ, таких, как внутренняя система управления знаниями, наличие сильной организационной культуры, развитие и профессиональный рост сотрудников, их приверженность организации, использование передовых технологий, изобретений и открытий и т.п.

Основу управления компетенцией на уровне личности состав­ляет сравнение компетенций работника с требованиями должнос­ти, которую он занимает. Определение необходимых для данной должности компетенций является реальным механизмом отбора персонала в соответствии с организационной культурой, средством укрепления основополагающих элементов культуры.

На основе этого определяются основные поведенческие харак­теристики, которые составят основу анкеты или интервью, а затем послужат основой шкалы оценки по компетенциям. Приведем пример определения характеристик для компетенции «достижение Результата», разработанной в компании 5сЬепп^-Р1ои§И^{.

Высокоэффективная компетенция является стандартом наилуч-^ег° исполнения и подразумевает образцовую работу. Сотрудник,

Для оценки компетентности можно использовать такую града­цию: негативный уровень, уровень понимания, базовый, сильный и лидерский уровни. Например, такая компетенция, как ориен­тированность на качество, по этой градации может оцениваться таким образом:

« негативный уровень: постоянно допускают ошибки, затяги­вают сроки, нарушают требования по качеству, не пытаются исправить ситуацию;

• уровень понимания: допускают минимум ошибок и работают над совершенствованием качества;

• базовый уровень: все производится без сбоев по качеству;

• сильный уровень: рабочий процесс заранее планируется и орга­ низуется, чтобы предотвратить возможные ошибки и срывы;

• лидерский уровень: не только сами соответствуют компетенции, но и способны стимулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных.

Суть оценки состоит в следующем: эксперты оценивают в бал­лах каждую ключевую составляющую компетенции и определяют ее фактический уровень. Если компетенция находится на нега­тивном уровне, работник некомпетентен.

Уровень понимания — это уровень ограниченной компе­тентности, которая может быть развита в дальнейшем; базовый Уровень определяет надежность работника в стандартных про­изводственных ситуациях, а сильный уровень — надежность и в экстраординарных ситуациях. Лидерский уровень предполагает способность транслировать и продвигать данную компетенцию глубь организации, добиваясь развития аналогичных навыков У подчиненных.

Механизм, увязывающий денежное вознаграждение сотруд-^{Ка с его} компетенциями, позволяет наиболее удачно сочетать

рост продуктивности деятельности работника с достижением оптимума его мотивации, поскольку учитывает и особенности данного вида деятельности (через требуемые компетенции) и особенности самого работника (через сравнение его способнос­тей и компетенций с требуемым уровнем). Методы оценки мотивирующих факторов:

1. включенное наблюдение: менеджер, используя эмпатию (способность эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательность, умение понимать и правильно тракто­ вать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник, получает информацию, наблюдая и интерпретируя действия сотрудников;

2. тесты и опросники: с их помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль — схему, изображающую структуру мотивирующих факторов;

3. мотивационная беседа: один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собе­ седника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности;

4. мотивационный семинар: комплексная методика, включа­ ющая многие другие инструменты — интервью, опросы, упраж­ нения и ролевые игры.

Многочисленные исследования выявили, что существует положительная взаимосвязь удовлетворенности трудом и про­изводительности труда. В целом коэффициент корреляции невелик — 0,14, но эта взаимосвязь становится более заметной, если служащего не вынуждают работать или не подвергают посто­янному контролю, а предоставляют ему свободу действий и при­нятия решений. Коэффициент возрастает также при продвижении

_от пр°^стых работ к работам более сложным, предназначенным для высококвалифицированных специалистов и управляющих. Высокая удовлетворенность трудом отмечается у сотрудников, занимающихся интересной работой, которая предоставляет воз­можность проявить инициативу, заслужить уважение, работать в дружном коллективе. Это, как правило, мужчины и женщины молодого возраста, имеющие высшее образование, высокую зарплату, испытывающие большую потребность в повышении квалификации и пользующиеся поддержкой директора.

Компенсационная политика — это система внешних возна­граждений наемного работника за результаты его труда в орга­низации.

Определение основных направлений компенсационной по­литики компании базируется на предварительной диагностике трудовой мотивации персонала, его целей и ценностей, удовлет­воренности трудом. При этом необходимо учитывать ряд внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на компенсационную политику

Согласно ст. 164 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Компенсационный пакет включает как финансовые, так и не­финансовые выплаты, как связанные, так и не связанные с отра­ботанным временем или объемом работ. Соотношение основных элементов компенсационного пакета приведено в табл. 5.2.

Эффективность влияния компенсационной системы обычно несложно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологи­ческого инструментария. Однако следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает через 3—4 месяца

а затем начинает ожидать других мотиваторов, к которым, в свою очередь, привыкает в среднем за год. Поэтому следует разно­образить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

Существует ряд важнейших правил, на которых должна бази­ роваться система вознаграждения персонала любой компании (рис. 5.2).

⁽ Кроме того, система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает вознаграждение и как его можно повысить. Согласно исследованиям деньги играют роль очень важного мотиватора, когда человек выбирает работу или переходит в другую компанию, однако эта роль ослабевает, когда он уже работает. Практика по­казывает, что в последние годы не всякое повышение заработка заставляет специалиста менять работу: люди предпочитают строить свое благополучие в рамках долгосрочной перспективы.

Базовая заработная плата — это гарантированная компен­сация работнику за его труд в компании, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте, объем и качество которых соответствуют должностным инструк­циям или иным нормам и регламентам компании.

Разработка базовой заработной платы включает в себя не­сколько этапов:

• описание и анализ рабочих мест (должностей);

• классификация рабочих мест (должностей) по заданной сис­ теме ценностей;

• тарификация рабочих мест (должностей) и определение раз­ рядов по оплате;

• установление базовых окладов, надбавок и доплат.

На этапе описания и анализа рабочих мест формируется пред­ставление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих доку­ментах. Информационные блоки, на основе которых разрабаты­ваются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работ, следующие:

• название работы и подразделения;

• название должности;

• должность персонала, находящегося в подчинении у работ­ ника;

• главная цель работы;

• перечень основных задач и обязанностей работника;

• основные показатели работы — производительность, торговый оборот, количество персонала и т.п.;

• сведения об использовании специального оборудования или станков;

• особые обстоятельства: неудобные часы работы, командировки, опасные условия работы и т.п.;

. требуемое образование и профессиональная квалификация;

. необходимость дополнительного обучения;

. требуемый опыт — минимальный и желательный;

. особые навыки и способности.

На основе обработки результатов опросов, проведенных по

данным блокам, разрабатываются должностные инструкции

и положения о подразделениях компании.

На этапе классификации рабочих мест производится ранжи­рование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности

должности:

. иерархическое ранжирование должностей в порядке их значи­мости и сложности (от наиболее простой к сложной);

• группировка проранжированных должностей по категориям (обслуживающий персонал, менеджеры, специалисты и т.п.);

• присваивание каждой должности разряда по оплате. Используется также балльный метод:

• выделение ключевых факторов оценки должности — сложности, ответственности, рискованности, напряженности и т.п.;

• балльная оценка каждого фактора (работа экспертов);

• выставление баллов каждой должности по каждому фактору и их суммирование; в зависимости от суммы баллов — ран­ жирование должностей.

После того как тем или иным способом было проведено ран­жирование должностей, наступает этап тарификации. Тарифная система является инструментом осуществления дифференциации заработной платы работников различных должностей и катего­рий. В государственных бюджетных организациях тарификация производится на основе Единого тарифно-квалификацион­ного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (ст. 143 ТК РФ), предусматривающих при разработке тарифных сеток оценку сложности труда (слож­ности технологических процессов, орудий труда, предметов труда, широты комплекса выполняемых работ и самостоятельности работника в процессе их выполнения). Единая тарифная сетка по оплате труда работников бюджетной отрасли содержит 18 разря­дов (отражающих сложность труда и квалификацию работника) и соответствующие каждому разряду тарифные коэффициенты, показывающие отношение каждого из разрядов к первому, при­нятому за единицу.

Премиальная система

Премирование является материальным мотиватором. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда работника,

премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллектив­ные результаты и достижений, в выполнение миссии компании и ее целей. При этом показатели системы премирования должны быть достаточно просты и понятны работникам, а размеры — эко­номически обоснованны.

Основными элементами премиальной системы являются кате­гории премирования, показатели премирования, условия преми­рования, источники премирования.

Категории премирования ~ группы персонала, которые могут совпадать с классификацией персонала на основной и вспомога­тельный или быть иными, например классифицированными по убыванию диапазона премирования:

1. руководители, и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;

2. сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес- результат;

3. сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-ре­ зультат;

4. сотрудники, не влияющее на бизнес-процессы компании (или влияющие опосредованно), — курьеры, водители, уборщицы и т.п.

В одной из компаний выделяют категории сотрудников, име­ющих одинаковые схемы выплат премий:

• менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;

• группа .ус/еу-сотрудников или продавцов, которые ищут кли­ ентов и взаимодействуют с уже имеющимися клиентами;

• группа сотрудников/тп(-/те, которые общаются с клиентами непосредственно, — курьерЯ, оформители заказов по теле­ фону, агенты компании, таможенные декларанты и пр.

• группа сотрудников Ьас/с-Ипе, или зирроН, или работники офиса — бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.

Выделение категорий премирования — достаточно индивиду­альный для каждой компании процесс, призванный обеспечить максимальную эффективность процесса премирования.

Основу расчета премий для менеджеров могут составлять финансовые показатели прибыльности и успешности компании, окупаемости при инвестициях, экономии сырья и материалов, снижения трудоемкости продукции, повышения ее качества, удержания на определенном уровне зарплат и т.п. Эти показатели могут формировать до 60% премии.

В современных условиях оказывается недостаточным стиму­лировать производительность труда, удовлетворяя только потреб­ности работника в питании, жилище и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для ра­ботника первоочередное значение, отходят как бы на второй план, становясь чем-то само собой разумеющимся. Особую роль начи­нает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой ор­ганизации с той или иной степенью полноты представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозраст­ные, этнические, территориальные, профессионально-квалифика­ционные и иные социальные группы и слои. Характеризующиеся общностью основных интересов и целевых ориентации группы, тем не менее, вырабатывают в своей среде некоторые особые нормы поведения и механизмы регулирования. Благодаря этому группы способны выступать в качестве средств социального контроля и оказывать существенное воздействие на поведение работников. Они закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача управления заключается в том, чтобы, с одной стороны, оптимально соединить в рабочем коллективе людей с различными качествами и особенностями, а с другой стороны, назначить руководителя, качества которого соответствуют особенностям данного коллектива и целям раз­вития компании. Для успешного осуществления первой задачи наиболее полезным для менеджера представляется изучение сле­дующих потребностей: потребности в общений, привязанности, поддержке, уважении, самовыражении, национальной гордости; хорошего продвижения по служебной лестнице, успеха и т.п. Вто­рая задача добавляет к этому перечню потребности в авторитете,

власти, достижении цели, компетентности, риске, самоутверж­дении. В соответствии с этими направлениями в компании раз­рабатывается социальный пакет — дополнительные социальные льготы и выплаты персоналу сверх предусмотренных ТК РФ. Он включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. В зави­симости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот производится адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, или безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, не зависящие от трудового вклада или грейда должности, — группа А и зависящие от них, — группа Б.

Группа А:

\. Организация питания сотрудников за счет средств ком­пании.

2. Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические платы.

3. Оплата больничных листков, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством).

4. Оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами.

5. Оплата единых проездных билетов или компенсация на покупку бензина при собственном автомобиле.

6. Предоставление спецодежды на рабочих местах.

7. Мероприятия по повышению культуры труда, модерниза­ ции основных средств, совершенствованию условий труда, эсте­ тики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования и т.п.

8. Программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год).

9. Программы спортивных, культурных, туристических меро­ приятий, банкеты и т.п.

10. Программы развития карьеры, профессионального и ква­ лификационного роста персонала по принципу «равенства шан­ сов» (обучение, наставничество, консультирование).

,' 11. Пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

1. Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких соци­альных выплат и льгот.

2. Предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря и т.п.

2. Учеба за счет компании (второе высшее, МВА).

2. Продажа амортизированного ценного оборудования (ком­ пьютер, автомобиль, яхта) по льготным ценам.

3. Индивидуальные программы страхования работника и чле­ нов его семьи.

2. Обучение смежным профессиям.

3. Опционы на акции компании.

2. Программы помощи работникам, употребляющим алко­ голь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приоб­ ретшими профессиональное заболевание на работе, ветеранам.

2. Программы участия в успехе.

2. Для топ-менеджеров система трех- или пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.

Помимо бенефитов немаловажную роль играют нематери­альные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

1. признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

2. поздравления со знаменательными датами, корпоративные праздники и вечеринки, которые способствуют сплоченности кол­ лектива и укреплению организационной культуры;

3. организация торжественной процедуры знакомства вновь принятого работника с компанией и сотрудниками;

4. витрина почета, на которой указываются результаты ра­ боты и фамилии лучших работников;

5. присвоение званий «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший по профессии» и т.д.

Самые значимые методы нефинансовой мотивации в работе компаний:

• продвижение — люди придают большое значение предлагаемым возможностям продвижения и развития карьеры;

• автономия — собственная автономия, т.е. возможность по­ грузиться в работу;

• корректное отношение к персоналу — зачастую грубое отноше­ ние к персоналу объясняется тем, что менеджеры сами нахо­ дятся в состоянии постоянного стресса и напряжения;

• доверие работодателя',

« окружение — комфортная рабочая обстановка может помочь решению многих проблем, связанных со стрессом. Если рабо­та очень напряженная, то отсутствие комфортного рабочего места и окружения может оказать значительное негативное воздействие на эффективность работы;

• знакомство с руководством компании — многим сотрудникам важно быть знакомым с руководством своей компании, иметь возможность при необходимости обратиться к ним за советом;

• одобрение действий работников, когда есть за что хоть немного похвалить, — это занимает мало времени, а оказывает огром­ ную эмоциональную поддержку тому, кого хвалят;

• поддержка — сотрудникам необходимо знать, что есть человек, к которому они могут обратиться за советом;

• атмосфера брошенного вызова — людям нравится, когда именно от них зависит результат. Они верят, что их знания и навыки позволят им получить хороший результат, ощущение личного участия в борьбе заряжает энергией;

• чувство доверия к себе — человек больше доверяет тому, кто проявляет встречное доверие, поэтому доверие со стороны начальника имеет очень большое значение;

• ощущение, что компания-работодатель надежна, — люди хотят гордиться своей работой и компанией, на которую они работают;

• чувство, что занимаемая должность очень важна компании, — каждый сотрудник независимо от уровня занимаемой должнос­ ти в корпоративной иерархии хочет чувствовать себя значимым для компании. И нет другого способа дать почувствовать это человеку, как поручать ему действительно важные задания;

• равновесие между профессиональной и личной жизнью — сотруд- ники знают, что им нужно хорошо трудиться, но тот рабо­ тодатель, который уделяет внимание созданию равновесия между профессиональной и личной жизнью своих сотрудни­ ков, всегда оказывается в большем выигрыше, нежели тот, кто этого не делает.

Эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», предо­ставляющая работнику право самому определять (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени. Такой набор может быть следующим:

Системы «участия» являются одним из важнейших мотиваци-онных механизмов, используемых современными руководителями Для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда. Это системы вознаграждения за труд, цель которых — усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работ­ников в трудовом процессе, т.е. производственную демократию

Практика показывает, что большинство рядовых работни­ков организации неохотно участвуют в специально создаваемых в структуре управления консультативных комитетах, комитетах по разработке проектов, кружках качества и т.п. Многие менеджеры объясняют этот факт нежеланием человека что-либо изменять в своей работе и жизни. На наш взгляд, основная причина — плохо продуманная и неудачно построенная система участия. Зачастую внедренные структуры участия не оказывают серьезного влия­ния на принятие решений в организации и просто игнорируются администрацией.

Идея участия работников в управлении часто противоречит иерархической системе организации. Отношения между трудом и управлением рассматриваются в ней часто как противостоящие друг другу. Такая система предусматривает не дискуссии с руково­дителем при решении задач, а беспрекословное подчинение ему. Участие работников в управлении создает угрозу для руководи­телей среднего звена, так как подрывает их авторитет.

В разных странах существуют различные системы участия в капитале, в собственности.

Наиболее распространенными формами такого участия яв­ляются покупка акций своей компании работником или выплата акций (наделение акциями) предпринимателем по итогам деятель­ности работника, опционы на акции.

Участие в капитале является формой долгосрочного вознаграж­дения работника, тесно увязывающей его жизненные интересы с интересами компании.

Во Франции, например, участие трудящихся в акционерной собственности реализуется через планы накопления денежных средств, планы опционов, планы участия в акциях. Классический опцион предоставляет работникам право выкупа акций компании по фиксированной цене, обычно гораздо ниже рыночной. Став владельцем акций компании, работник проявляет заинтересо­ванность в росте рыночного курса этих акций, а следовательно, в улучшении дея-тельности компании.

В России зарубежный опыт участия в капитале находит огра­ниченное применение. Это объясняется тем, что в условиях отсут­ствия или малого размера дивидендов мелкие пакеты не интере­суют сотрудников, а передача им пакета, близкого к контрольному,

компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии рас­пределения могут быть различными. Японские компании пред­почитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам независимо от величины базовых окладов. Американ­ские и западно-европейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации и величиной постоянной заработной платы.

Отложенные выплаты — это вознаграждение, на использо­вание которого наложено ограничение, чаще всего временное, и которое применяется как форма закрепления наиболее квали­фицированных специалистов.

Участие в здоровье персонала предусматривает разработку организацией следующих программ и планов:

• медицинских планов (прикрепление к медицинским учрежде­ ниям, оплата медицинских страховок для работника и членов его семьи);

• программ помощи работникам, имеющим пристрастие к алко­ голю, наркотикам, курению, иные вредные привычки;

• программ помощи носителям вируса СПИДа, благотворитель­ ных программ;

• программ помощи работникам, столкнувшимся с семейными неурядицами, жестоким обращением в семье;

• программ помощи сотрудникам, имеющим психические от­ клонения, проблемы общения на работе (работа психологов, организация кабинетов психологической разгрузки и реаби­ литации);

• программ помощи физически неполноценным сотрудникам, инвалидам;

• медицинских программ борьбы с профессиональными забо­ леваниями и травматизмом на рабочем месте;

• программ культурно-массовых оздоровительных мероприятий, графиков проведения «дней здоровья» в коллективе.

Мотивация персонала различных организационных культур:

• иерархическая: контроль и мониторинг процессов и показате­ лей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализи­ ровано по результатам деятельности. Наказания за нарушение

- регламентов и поощрения за их соблюдение. Оценка руково­дителем деятельности подчиненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный наем;

• клановая: программы участия в управлении и доходах, деле­ гирование полномочий, премирование по результатам ра­ боты бригады. Социальный пакет по принципу «кафетерия», моральное стимулирование, мониторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по принципу «360°», оценка подчиненными деятельности руководителя;

• рыночная: управление по целям, вознаграждение за конкрет­ ные результаты работ. Премирование по результатам работы организации, подразделения и работника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего качества. Оценка потребителем работы персонала. Система комиссионных, участие в прибыли;

• адхократическая: управление по целям, проектам и задани­ ям, трансформирующимся в зависимости от внешних обсто­ ятельств. Поощрение личной инициативы, премирование индивидуальных достижений. Регулярное повышение ква­ лификации и обучение персонала по базисным принципам организационного новаторства. Премии за выполненную идею, подарки, фирменные знаки отличия лучших работников.