logo search
Предмет курса

Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера

4 Труд менеджера - это труд работника, профессионально занятого в аппарате управления. Поэтому социально-экономическая природа труда в сфере управления в полной мере характерна и для менеджера. Работу менеджера трудно измерить с помощью натуральных показателей. Менеджер использует своеобразные предметы и орудия труда. Период его обучения довольно продолжительный, а к качеству подготовки менеджера предъявляются повышенные требования.

Вместе с тем менеджер - это профессиональный специалист в области управления, обладающий определенной экономической, технической и психологической подготовкой, необходимой для руководства персоналом.

Программы подготовки менеджеров включают обычно широкий набор дисциплин, обеспечивающий глубокие познания в области макро- и микроэкономики, маркетинга и прогнозирования, финансов и цен, товароведения и логистики, внутренней и внешней торговли, а также права, бухгалтерского учета и аудита. Учитывая тот факт, что работа менеджера прежде всего связана с управлением людьми, в процессе подготовки менеджеров особое внимание уделяется изучению социологии и психологии, психологии труда, психологии личности, педагогики и других наук, изучающих человека и межличностные отношения.

Наряду с суммой знаний, которые могут быть получены в процессе обучения, менеджер должен обладать такими личностными качествами, как новаторство и целеустремленность, оригинальность в достижении поставленных целей, практичность, деловитость, честность, смелость и изобретательность.

Кроме того, менеджер должен стремиться всегда к доведению начатого дела до конца и к непременному достижению поставленных целей.

Наличие специальных знаний и необходимых качеств позволяет менеджеру эффективно выполнять свою работу, основное содержание которой сводится к следующему: умению организовывать и планировать правильные управленческие решения и обеспечивать их выполнение, а также руководить коллективом на уровне организации (или подразделения). При этом менеджер должен уметь общаться с людьми, устанавливать деловые контакты, побуждать работников к производительной деятельности, находить выход из конфликтных ситуаций.

Неотъемлемой обязанностью менеджера являются подбор, расстановка и обучение работников. Причем менеджер должен быть предельно объективным, независимо от своих симпатий (или антипатий). Кроме того, он должен уметь подчиняться и соблюдать субординацию.

Усилия менеджера должны быть направлены на то, чтобы каждый работник фирмы был максимально заинтересован в повышении производительности и качества своей работы. Главным критерием работы фирмы в современных условиях является получение прибыли. Однако получение прибыли должно достигаться не любой ценой, а с учетом социальной ответственности менеджера и соблюдения этических норм.

5 Личностно-деловые качества менеджера в значительной мере предопределяют его опыт и способности. Опыт руководителя формируется в результате его обучения, приобретения практических навыков, умений и привычек. Опыт - это профессиональное мастерство, которое во многом зависит от стажа работы.

Управленческие способности - качества личности, данные от природы. Они не сводятся только к знаниям и навыкам, а предполагают наличие врожденных способностей быть лидером, обладать умением влиять на поведение других людей. Например, сангвиники и слабовыраженные холерики имеют больше шансов стать хорошими менеджерами, чем флегматики или меланхолики, благодаря хорошим коммуникативным качествам. Коммуникабельность, т.е. способность к общению, - необходимое качество для менеджера, так как одно из основных требований, предъявляемых к руководителю, - это умение устанавливать контакты.

Коммуникабельность позволяет реализовать на практике основные функции управленческого общения: обмен информацией, передачу эмоционального отношения и обеспечение изменения поведения в результате общения. Менеджер постоянно общается с руководителями и подчиненными, с коллегами и друзьями. При этом коммуникабельность зависит не только от врожденных качеств человека, но и от других особенностей. В частности, от адаптивных качеств, т. е. от умения реагировать на изменение ситуации, от стремления доминировать (или сотрудничать), от поведения в экстремальных ситуациях, от обаяния. Последнее особенно важно для менеджера, так как обаятельные люди пользуются симпатией и доверием. Обаятельный человек обычно отличается профессионализмом и эрудицией, остроумием и психологической защищенностью, неординарной внешностью и независимостью суждений.

Наряду с коммуникабельностью и обаянием важнейшим требованием, предъявляемым к личности менеджера, является компетентность. Компетентность - это, прежде всего, знание менеджером объекта управления, что предполагает наличие специального образования, общей эрудиции и стремления к самосовершенствованию. Компетентность предполагает также системность мышления и наличие организаторских способностей.

Системность мышления проявляется в умении руководителя быстро постичь задачу, определить цель, рассмотреть возможные варианты ее достижения и выбрать оптимальный вариант с учетом сложившейся ситуации. При этом крайне важно предвидеть результаты принятого решения и обеспечить его осуществление. Системность мышления основывается на системном подходе, который, как уже отмечалось, предполагает умение рассматривать процессы и явления в единой системе со всеми функциональными связями и зависимостями.

Организаторские способности проявляются, прежде всего, в подборе и расстановке кадров. Наличие организаторских способностей у менеджера выражается в его способности понимать психологию коллектива, активизировать деятельность подчиненных, быть критичным (сохраняя при этом чувство такта) и самокритичным, быть требовательным к себе и подчиненным.

Организаторские способности включают такие составляющие, как целеустремленность, гибкость, работоспособность.

Управленческие способности - это качества, которые являются субъективными условиями успешного осуществления определенного вида деятельности, т.е. это природные предпосылки индивида к осуществлению руководства людьми.

Личностно-деловые качества менеджера - обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от многих факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Например, дисциплинированность менеджера может зависеть от присущего ему самоконтроля, внутренней организованности, осознания своей социальной роли. Но может зависеть и от контроля вышестоящего руководителя или от действия всех перечисленных причин вместе.

Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера, могут быть подразделены на несколько групп:

1) профессиональная компетентность (т. е. знание дела);

2) организаторские способности;

3) морально-этическая зрелость.

Профессиональная компетентность наряду с наличием специальных знаний, полученных в соответствующем учебном учреждении, и собственных трудовых навыков предполагает определенный интеллектуальный уровень менеджера и его способность руководить людьми. Кроме того, для менеджера важнейшим аспектом профессиональной компетентности является способность быть предпринимателем, т. е. наличие коммерческих способностей.

Вторая группа требований охватывает ряд качеств, характеризуемых как организаторские способности. К этим качествам следует отнести: коммуникабельность, решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, умение влиять на других людей.

Третью группу требований, предъявляемых к личностно-деловым качествам менеджера, можно охарактеризовать как морально-этическую зрелость: стремление к независимости и опора на собственные силы, стиль общения, стиль взаимодействия, стиль руководства, стремление к успеху, надежность, терпимость, честность и эмоциональная стойкость.

Таким образом, основные требования, предъявляемые к менеджеру, могут быть представлены в виде схемы (рис. 10.1  ).

Для подтверждения степени наличия у конкретного менеджера каждого из перечисленных выше качеств может быть использована специальная батарея тестов. С помощью тестов можно оценить интеллект руководителя, его способность к управлению людьми, а также склонность к предпринимательской деятельности.

Для оценки организаторских способностей могут быть применены тесты на решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, коммуникабельность, способность к объективной самооценке, умение влиять на других людей, рациональное использование времени.

Представление о морально-этической зрелости менеджера могут дать тесты, характеризующие уживчивость, умение ладить с людьми, стиль руководства, стиль общения, стиль взаимодействия, тесты на стремление к успеху, надежность, терпимость, эмоциональную стойкость и честность.

Однако психологические исследования последних лет показали, что эффективность управленческой деятельности во многом зависит от интегральной характеристики способностей менеджера. С точки зрения управленческой практики, высоко ценится не тот менеджер, который удовлетворяет тем или иным требованиям в отдельности, а тот, кто обладает общей способностью к управленческой деятельности.

Эта способность по-разному характеризуется в литературе по управлению: разнородностью применяемых приемов и способов управления, разнообразностью навыков и умений и т. п. (см. приложение 3 «Комплексный тест для оценки профессиональной пригодности»).

Практическая деятельность менеджера должна осуществляться с учетом национального менталитета. Например, японская и американская модели менеджмента существенно различаются. Так, если в американской модели менеджмента доминируют индивидуальный характер принятия решений, индивидуальная ответственность, индивидуальный контроль руководителя, ориентация управления на отдельную личность и оценка управления по индивидуальному результату, как и оплата труда по индивидуальному результату, то в японском менеджменте доминируют коллективные мотивации: управленческие решения принимаются на основе коллегиальности, ответственность имеет коллективный характер, контроль тоже коллективный. Управление ориентировано на группы, а оценка управления осуществляется по коллективному результату, труд оплачивается по показателям работы группы (с учетом служебного стажа работников).

Если для американской модели менеджмента характерна строго формализованная структура управления и четко формализованная процедура контроля, то для японского менеджмента - гибкая (нестандартная) структура управления и неформальная организация контроля. Если главные качества руководителя в американской модели менеджмента - профессионализм и инициатива, а деловая карьера обусловлена, прежде всего, личными результатами, то основные качества руководителя в Японии - умение осуществлять координацию действий и контроль, а при продвижении по службе учитываются возраст и стаж работы. И наконец, если для американской модели менеджмента характерны подготовка узкоспециализированных руководителей, преимущественно формальные отношения между руководителем и подчиненными и найм на работу на короткий период, то для японского менеджмента характерны подготовка руководителей универсального типа, личные неформальные отношения между руководителем и подчиненными, а также наличие долгосрочных контрактов при приеме на работу. Во многих крупных японских фирмах действует практика «пожизненного» найма, т.е. каждый работник связывает с фирмой всю свою трудовую деятельность с момента поступления на работу до ухода на пенсию.

Очевидно, что модель менеджмента, создаваемая в нашей стране, не может быть простым копированием американской или японской модели. Она будет эффективна только в том случае, если будет учитывать менталитет русского народа и основываться на традициях добросовестного и честного труда, собранности, взаимопомощи.

Таким образом, характер и содержание труда менеджера наряду с наличием общих черт имеют определенные национальные особенности, которые определены менталитетом каждой нации.

Перейдем непосредственно к рассмотрению организации труда менеджера.

10.3.

6Организация труда руководителя

В деятельности руководителя принято выделять две составляющие: умение возглавить коллектив, умение организовать личную работу.

Умение возглавить коллектив заключается в способности направлять усилия коллектива на решение задач, стоящих перед данной организацией (или предприятием). В этой части в содержание труда руководителя входят:

Организуя работу персонала, менеджер должен руководствоваться общими правилами, основное содержание которых можно свести к следующему:

во-первых, обеспечить использование каждого работника на том участке, где по своим деловым качествам и личным наклонностям он может принести наибольшую пользу организации;

во-вторых, установить строгую ответственность каждого подчиненного за порученное ему дело и контролировать исполнение;

в-третьих, поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;

в-четвертых, уметь определять стратегические и тактические цели организации и обеспечивать их достижение.

Важным условием успешного руководства коллективом является умение менеджера не только видеть стратегические цели организации, но и направлять усилия коллектива на достижение этих целей. При этом необходимо умение руководителя опираться на коллектив, привлекать подчиненных к принятию решений. Менеджер должен уметь создавать свою «команду», т.е. сплоченный коллектив сподвижников, способный решать стоящие перед организацией задачи. Наличие такой «команды», с одной стороны, позволяет избежать ошибок в принятии ответственных решений и, с другой стороны, повышает активность работников, приобщая их к принятию решений.

Однако создание «команды» не означает снижения ответственности руководителя и вседозволенности в поступках. Наоборот, хорошему руководителю должны быть присущи нетерпимость к недостаткам и высокая требовательность к себе и своим подчиненным. В то же время руководителю должна быть присуща высокая культура общения, проявлениями которой являются такт, вежливость, деликатность в общении с подчиненными.

Руководитель - это не только глава организации (или подразделения), но и человек, ответственный за судьбу подчиненных ему людей. Поэтому забота о коллективе и о каждом работнике в отдельности - неотъемлемая черта хорошего руководителя. Об этом говорится в «теории человеческих отношений» Э. Мэйо, это доказывает практика японского менеджмента. В ответ на заботу руководителя работник старается выполнить порученное дело лучше и быстрее, что в конечном счете повышает эффективность работы организации.

Эффективность работы организации в значительной мере зависит от организации труда руководителя, от его умения работать с людьми и от умения организовать свою работу.

Организация личной работы - это, прежде всего, выработка руководителем оптимального применительно к конкретным условиям режима собственного труда.

Правильная организация личной работы предполагает и владение такими основными видами труда руководителя, как работа с документами, телефонные разговоры, служебные контакты и беседы с посетителями, проведение совещаний, контроль исполнения.

Директора крупных организаций в нашей стране затрачивают на работу с документами до 20 процентов рабочего времени. Существуют различные направления сокращения времени работы с документами: сокращение избыточной информации, ограничение объема документов, поступающих к руководителю, делегирование полномочий и передача права подписи документов ответственным исполнителям в рамках, предусмотренных законодательством. Подпись руководителя должна ставиться на наиболее важных документах.

Для экономии времени при составлении документов целесообразно шире использовать технические средства. Например, применение диктофонов позволяет избежать написания черновиков документов и сократить время подготовки документов в 2-3 раза, а при наличии диктофонно-машинописного бюро можно даже диктовать нужный текст по телефону.

Беседы с посетителями могут проводиться по инициативе руководителя или по просьбе подчиненного. Руководитель должен учить подчиненных рационально и четко излагать и обосновывать свои предложения, например, по следующей схеме: суть предложения или просьбы сотрудника, что намерен или может сделать он сам по данному вопросу, что мешает или тормозит осуществление его предложений, чего он хочет конкретно от руководителя, кто из работников непосредственно связан с затронутыми проблемами и сможет содействовать их решению.

При проведении беседы руководитель должен выслушать мнение подчиненного и по полученной в ходе беседы информации принять решение.

Для рационализации приема посетителей руководителю необходимо установить график их приема в зависимости от перечня служебных вопросов и категорий работников, а также выделить определенные дни недели и часы для приема сотрудников по личным вопросам.

Телефонные разговоры занимают до 25 процентов времени руководителя. При этом анализ показывает, что на многие звонки руководитель вообще мог бы не отвечать, доверив решение вопроса секретарю или референту. Телефонные разговоры должны быть деловыми и краткими. Однако следует помнить, что по первому звонку создается впечатление о фирме. Поэтому менеджер должен учить подчиненных лаконично, точно и корректно отвечать на вопросы, задаваемые по телефону.

Совещания составляют значительный вес в структуре затрат рабочего времени руководителей (15-20 процентов). Их проведение - необходимая форма работы менеджера, в ходе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, вырабатываются и выносятся на обсуждение варианты управленческих решений и обычно принимаются решения. Кроме совещаний, на которых принимаются решения, могут проходить совещания, связанные с разъяснением и уточнением задач по реализации решений и оценке их результатов, а также оперативные совещания.

Проведению совещания предшествует определенная подготовительная работа. Приступая к подготовке совещания, важно четко сформулировать повестку дня, определив круг вопросов, подлежащих обсуждению. Далее следует собрать и подготовить информацию, необходимую для совещания (часто ее оформляют в виде основного доклада, текст которого раздается участникам совещания заранее), определить круг участников, время и место проведения совещания. Приглашать на совещание следует только работников, компетентных в обсуждаемой проблеме (при этом желательно, чтобы число приглашенных на совещание было не более десяти человек). Время проведения совещания определяется обычно в первой половине дня до обеда. При этом желательно, чтобы продолжительность совещания не превышала регламент. Оптимальной считается продолжительность совещания от 45 минут до одного часа. Совещания лучше проводить в специальном помещении. Например, в зале заседаний, а не в общей комнате или в кабинете руководителя.

В процессе подготовки совещания обычно участвуют и технические исполнители (секретари, референты и т. п.). В частности, им поручается оповещение участников совещания о времени, месте и цели совещания, а также подготовка технической базы для проведения совещания.

Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует основную цель совещания, напоминает регламент, сообщает о продолжительности совещания и предоставляет слово выступающим. При этом возможны различные способы проведения совещания: слово могут получать участники совещания по заранее составленному списку, по желанию выступить в ходе совещания, по решению председательствующего. Оптимальная продолжительность выступления в прениях от 3 до 5 минут. Обычно за это время выступающий успевает изложить свои основные соображения по обсуждаемому вопросу, и при соблюдении регламента все участники совещания получают возможность высказаться.

Во время обсуждения вопросов руководитель следит за регламентом, направляет обмен мнениями по обсуждаемым проблемам путем постановки дополнительных вопросов и предложений высказаться. При этом крайне важно фиксировать новые идеи и предложения, способствующие оптимальному

решению обсуждаемых проблем.

В заключение совещания руководитель подводит его итоги. По результатам совещания обычно кроме протокола составляется еще директивный документ, в котором отражается принятое решение. За претворением принятого решения в жизнь осуществляется контроль, который возлагается обычно на компетентную комиссию, сформированную из числа участников совещания. По ходу реализации решения могут проводиться специальные совещания, но они требуют меньшей подготовки и ограничиваются, как правило, выступлениями ответственных за реализацию решения и ответами на вопросы.

Своевременное и качественное выполнение подчиненными решений и распоряжений требует от менеджера контроля за исполнением поручений. Это приучает подчиненных к дисциплине и четкости в работе. Контрольные функции занимают в бюджете рабочего времени руководителя значительное место (до 20 процентов). Контроль должен быть непрерывным, комплексным, действенным.

10.4.