6 Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

На эффективность групповой деятельности существенное влияние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Их надо искоренять.

7 Групповое единомыслие - подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию.

2. Назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело.

3. Уметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли.

4. Отделить усилия по генерированию идей от их оценки.

5. Если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «моя фирма - моя община - моя семья». В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. Однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 г. Союзом японских ученых и инженеров. В настоящее время в Японии зарегистрировано более ста тысяч таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирмы - от рабочего до директора. В результате японские менеджеры добились того, что все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и регулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. Однако кружки качества призваны не только выявлять и устранять недостатки. Их задачи шире. Союз японских ученых и инженеров сформулировал основные задачи кружков качества: способствовать улучшению развития предприятия, соблюдать гуманность и охрану труда, создавать возможности для развития человеческих способностей.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

1. Достижение совершенства в работе - естественная потребность каждого человека.

2. Люди, выполняющие работу, - настоящие специалисты.

3. Рабочие наделены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей.

4. Кружок качества, с одной стороны, обеспечивает познавательный и образовательный процесс, а с другой - содействует участию рабочих в совершенствовании производственного процесса, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества добровольное, что позволяет отнести их к числу неформальных организаций. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровня работников. Различают кружки качества, которые объединяют рабочих, мастеров и техников, инженеров и менеджеров. В Японии кружки качества за год делают более миллиона предложений, из которых 80 процентов внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира, а фирмы США и Западной Европы далеко не всегда могут выдержать конкуренцию с японскими товарами.

8.3.