33. Долгосрочное и стратегическое планирование

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосроч планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этом высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и рассчитывает на более высокие показатели. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В фирмах, которые управляются хуже, реальные итоги ниже намеченных целей. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных “чрезвычайных” ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Это позволяет более достоверно оценивать будущее и избегать ошибок, свойственных экстраполяции прошлых тенденций. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. Обычно анализ конкурентных позиций показывает: даже при том, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, основывается на ее нынешних возможностях. Фирма может удовлетвориться принятием своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях сущ возможн не приемлемы для фирмы. Это может быть потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим. Может обнаружиться несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами. Управляющие могут претендовать на достижение темпов роста, намного превышающих существующие перспективы. В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. Рассматривая совместно результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, и существующие возможности, фирма может сформулировать цели и задачи, которые необходимо решать. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой – тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами. . В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполн этими подразделениями. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который, связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. След шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.

Текущие прогр и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля, Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее прогнозируется с помощью экстраполяции прошлого. можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2,5 до 3,5. На уровне нестабильности большим 4 будущие задачи уже не связаны с прежними и возникает необходимость в стратегическом планировании Одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон. Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Например, Г. Форд I, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: “Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная”, попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей. Основу общефирменного управления составляют следующие взаимосвязанные компоненты: -1) квалификация и кругозор ведущих управляющих; -2) способность воспринимать (осознавать и анализировать) происходящие изменения; -3) способность вовремя отказываться от традиционных схем и шаблонов; -4) общественный климат (культура отношений) внутри фирмы; -5) структура власти; -6) методы работы и организационная структура; -7) умение общеуправленческого персонала вести организационную работу. Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. В тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, результаты могут стать отрицательными. Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. До 70-х годов эволюция систем обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее. К середине 70-х годов выяснилось, что для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения, системы, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегии, оказались непригодными.Планирование своевременных решений представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподн правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом, происходящими слишком быстро и не вписывающимися в плановый цикл. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач,

Эта система предусматривает следующее.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими. 2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству фирмы как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей. 3. Высшее руководство вместе с плановой службой фирмы делит все задачи на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. 4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо (в случае необходимости быстро подключить различные подразделения) специальным оперативным группам. 5. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. 6. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность. В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического управления.