25. Концепция производства «точно – во - время».

Успех японских предприятий во многом связан с созданием и развитием ими системы производства “точно вовремя”. После II Мировой войны руководство Японии поставило цель достичь полной занятости за счет индустриализации. Министерство международной торговли и промышленности Японии выделило отрасли, в которых японские предприятия могли конкурировать на мировом рынке. Для повышения конкурентоспособности Япония начала импортировать технологии, покупая лицензии, избегая больших рисков и высоких рисков, связанных с НИОКР.Наиболее способн специалисты предприятий были сосредоточены не в лабораториях, а в отделах по организации производства. Основное внимание уделялось снижению себестоимости, улучшению качества и повышению надежности.Основной целью системы производства “точно вовремя” является стремление к полному устранению потерь. В Японии под потерями понимают любые расходы кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно необходимых в производстве. Выделяют семь основных типов потерь, подлежащих устранению:-ненужные расходы на перепроизводство;-потери от простоев;-транспортные потери;-складские потери;-технологические потери;-потери, зависящие от длительности производственного цикла;-потери от брака.Вышесказанное не оставляет места для излишка или страховых запасов. Другими словами, если запасы нельзя использовать в данный момент, то они излишни.В Японии предпочитают строить небольшие производственные заводы, а не создавать огромные вертикально интегрированные производственные корпорации. Они считают, что при наличии многих уровней управления, эффективность резко снижается. На большинстве японских заводов работает от 30 до 1000 сотрудников.Станки на этих предприятия размещены не по их виду), а в соответствии с технологией производства изделий. При этом сокращения время на перемещение и ожидание обработки деталей. Рабочих при данном подходе должны обладать высокой квалификацией и владеть дополнительными профессиями.Качество у истока означает контроль качества на каждой операции и предусматривает немедленную остановку процесса при обнаружении отклонений с целью выявления причин брака. Рабочие нацелены на качественное выполнение своей части работы с первой попытки.Своевременность производства предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо в условиях стабильности внешней среды. При этом происходит минимизация размеров запаса за счет сокращения передаточных партий изделий. Высокий уровень запасов позволяет скрывать проблемы, связанные с простоями оборудования, браком, несоблюдением договоров с поставщиками, ошибками в конструкторской документации, задержками в принятии решений за счет повышения издержек.Если запасы минимальны, то остановка производства делает для высшего руководства явным наличием проблем в его организации. Цель однородной загрузки производства – сглаживание колебаний производственного потока. Измерения, возникнув в торговой сети, распространяются на производственный процесс и всю цепь поставок. Единственным путем устранения таких колебаний является установление постоянных небольших ежедневных объемов производства полного ассортимента продукции, что обеспечивает необходимую стабильность внешней среды“Канбан” в переводе с японского означает “знак” или “картинка с инструкцией”. Система Канбан представляет собой вытягивающую систему производства. При этом после приобретения продукции в торговой сети и сокращения запасов готовой продукции на предприятии до определенного уровня заказ поступает на последнюю операцию производственного процесс. Затем с этой операции на предыдущую и так до начала производственного процесса, откуда поступает заказ к поставщикам. В качестве сигнала о начале производства могут использоваться карточки. Так при начале производства партии изделий, расположенных в контейнере у рабочего места на последней операции, работник должен передать карточку с указанием номера детали и требуемого количества на предыдущую операцию, что служит сигналом для начала работы данного рабочего места и передачи сигнала с новым полным контейнером передается на последующую операцию. Кроме того, в качестве сигнала могут использовать маркировку на полу. После изъятия контейнера в производство пустой прямоугольник на полу сигнализирует о необходимости поставки данной детали.Заполненный прямоугольник свидетельствует о том, что данную деталь не следует производить в настоящее время. Также в качестве сигнала могут использоваться стойки с указанием номера детали, на которых в случае потребности в производстве размещаются кусочки ткани, шары для гольфа и т.д. Как правило, объем контейнера рассчитан на размещение необходимого количества деталей в передаточной партии.Если предприятие стремиться к минимизации размеров заделов в передаточной партии, то переналадка оборудования также должна выполняться быстро чтобы на сборочной линии могли поочередно выпускаться разные модели. Помимо применения вспомогательных инструментов для сокращения затрат времени, часто работ по переналадке выполняют во время работы оборудования.

Концепция “уважение к людям” включает в себя пять элементов:-пожизненный наем;-создание профсоюзов не по отраслевому признаку, а по предприятиям;-создание сети зависимых поставщиков;-групповая система принятия решения “ринги”;-кружки качества.В Японии крупные фирмы традиционно применяли систему пожизненного найма для наиболее способных выпускников учебных заведений. Постоянные работники, составляющие около рабочей силы в Японии, обладают широким набором социальных льгот.Фирмы стараются поддерживать уровень заработной платы большим, даже тогда, когда условия во внешней среде ухудшаются. Оплата труда во многом зависит от стажа работника. Шансы на продвижение по службе после перехода на другое предприятие очень малы. Поэтому сотрудники делают все от них зависящее, чтобы помочь фирме в достижении ее целей. В свою очередь у фирмы возникает заинтересованность в обучении работников, которые рассматриваются как важный долгосрочный актив предприятия.В ответ на навязывание США Японии профсоюзов руководство предприятий создало отдельные профсоюзные организации на каждом предприятии, в которые входят все, начиная от директора до чернорабочих. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают премии. Профсоюзы используются для обсуждения решения проблем предприятия, снижающих прибыль, а следовательно, и доходы работников, а не для выбивания денег отдельными категориями работников, как это часто бывает в США и Европе.Крупные фирмы обладают широкой сетью небольших и зависимых поставщиков, которые, как правило, производят ограниченный ассортимент для данного потребителя. Многие предприятия-поставщики созданы бывшими работниками фирмы потребителя при финансовой поддержке компании. поэтому взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на долгоср партнер отношениях.Некоторые поставщики осуществляют поставки прямо к производственной линии несколько раз в день без осуществления контроля. В то же время, хотя поставщики и являются в определенной степени подразделениями, крупные фирмы при ухудшении экономической ситуации от их услуг отказываются чтобы обеспечить работой постоянных работников.Японские фирмы используют стиль управления “снизу-вверх”, приходя к согласию с помощью комитетов, групп, бригад. При этом решение принимается только в том случае, если все ответственные за его выполнение согласны с ним и поставили свою подпись под документом. Хотя данный подход требует больше времени при принятии решения, зато осуществление решения требует меньше времени при меньшем количестве ошибок. Высшее руководство сосредоточено в основном на стратегических решениях.Кружки качества создаются на добровольной основе и собираются каждую неделю для обсуждения работы и возникающих проблем. Их обычно возглавляют контролеры или бригадиры.