12.Основные виды организационных структур управления предприятием

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразд и управленческих служб организации.Организац структурауправления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложность выпускаемой продукции, производимых услуг.В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления – бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положен рациональной бюрократии являются следующие:-рганизация – это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.-Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответ информации, разграничением полномочий.-Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).-Преимущества иерархической организации достигаются:-длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

-предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

-Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

-Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использ бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, штабная, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.В организации где управление осуществляется над выполнением простых повторяющихся процессов, используется линейная структурауправления. При этом структура управления носит следующий вид:Подобная структура управления применялась в начале века, иногда применяется в армии и сейчас.Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.Недостатки структуры:отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.По мере роста знаний на предприятии появились инженеры и финансисты, что потребовало объединения специалистов в отдельные подразделения для эффективного управления ими. В чистом видефункциональные структурыуправления встречаются очень редко, как правило, внутри консультационных фирм.Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.Недостатки структуры:усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.Как правило, на большинстве предприятий существуетлинейно-функциональнаяструктура управления, при которой функциональные службы подчинены руководителю. А руководители линейных служб пользуются услугами функциональных служб при возникновении необходимости. Линейно-функциональная оргструктура строится по функциональным подсистемам. Такие оргструктуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.По мере роста предприятий и увеличения ассортимента продукции управлять линейно-функциональными структурами стало затруднительно. Поэтому внутри предприятия стали выделять подразделения ориентированные на самостоятельное осуществление части функциональных задач для успешных действий при реализации отдельных продуктов, работе с конкретной группой потребителей или в пределах географического региона. Подобный подход привел к созданиюдивизиональных структуруправления. Дивизиональная оргструктура управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производств отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.Достоинства структуры. Такая структ способная обеспечить управ многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.Недостатки структуры: большое колич «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответствен сотрудников за результаты работы.инейно-штабная оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.Недостатки структуры: недостаточно четко распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.Как видно, всем оргструктурам управления бюрократического типа свойственны: четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.Органический тип оргструктур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем, и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационнымпроблемам.Разновидностями оргструктур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.Все чаще производство носит индивидуальный характер, что привело к появлениюпроектных структур управления, создаваемые для решения конкретных задач. При этом, собирают команду из самых квалифицир сотрудников организации для выполнения работ в установленные сроки, с заданным уровнем качества не выходя за пределы установленной сметы. По завершению проекта, команда распускается. Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправл изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универс, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.Матричная оргструктура управлениясоздается с помощью совмещения двух типов оргструктур – линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.Достоинства структуры: риентация на выполнение конечной цели программы;межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.Бригадная оргструк управленияпредставляет собой многоуров иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.Принцбразов бригадн структур явл следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.Образов в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.Иерархия постр бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, то есть должно быть им равными, и так далее.Преимущ бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.Целевая организационная структура управленияпредставляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной.В этом случае оргструктуры управления организации будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями Одной из важнейших структур на предприятии является структура управления организацией. Выделяютлинейные,функциональные,линейно-функциональные,дивизиональные,проектные,матричныеструктуры управления.В организациях, где управление осуществляется над выполнением простых повторяющихся процессов, используетсялинейная структура управления. При этом данная структура представлена нарис. 3.2.Подобная структура использовалась в начале века. Данная структура характера для вооруженных сил. По мере роста знаний на предприятии появились инженеры и финансисты, что потребовало объединения специалистов в отдельные подразделения для эффективного управления ими. В чистом видефункциональная структурауправления встречается очень редко, как правило, внутри консультационных фирм. Подобная структура представлена нарис. 3.3.Как правило, на большинстве предприятий существуетлинейно-функциональная структурауправления, при которой функциональные службы подчинены руководителям, а руководители линейных служб пользуются услугами функциональных служб при возникновении необходимости. Условная схема линейно-функциональной структуры представлена на

Руководитель подразделения 3

Руководитель подразделения 1.3

Руководитель бухгалтерии

Руководитель производственного отдела

Руководитель 2 цеха

Руководитель 3 цеха

Руководитель 3бригады

бригады

Совет директоров

Зам. ген. директорапо маркетингу

Зам. ген. директорапо финансам

Генеральный директор

Зам. ген. директора по НИОКР

Исполнительный директор

Менеджер по направлению Б

Менеджер по направлению В

По мере роста предприятий и увеличения ассортимента продукции управлять линейно-функциональными структурами стало затруднительно, поэтому внутри предприятия стали выделять подразделения, ориентированные на самостоятельное осуществление части функциональных задач.

Для успешных действий при реализации отдельных продуктов, в работе с конкретной группой потребителей или в пределах географического региона. Подобный подход привел к созданию дивизиональных структур управления. Таковая структура представлена на рис. 3.5.Все чаще производство носит индивидуальный характер, что привело к появлению проектных структур управления создаваемых для решения конкретных задач.При этом собирают команду из самых квалифицир сотрудников организации для выполнения работ в установленные сроки с данным уровнем качества, не выходя за пределы установленной системы. По завершении проекта команда распускается. Неоднознач оценку получили матричные структуры управления, при которых специалисты функциональных служб имеют одновременно двойное подчинение руководителям функциональных служб и руководителям проекта.