Организация отборочного собеседования.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Мало кто решится как предложить, так и принять на работу «за глаза».

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управ­ления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как:

1- в большин­стве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям;

2- основывают свое мнение на впе­чатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблю­дает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совер­шать подобной ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. Внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих. Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желанными. В 70 % случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

3-многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, ко­торые плохо представляют себе последствия принимаемых ими ре­шений.

Таблица 11-Регламент порядка приема персонала в организации [1]

Собеседование могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, психолог, менеджер по персоналу, представитель коллектива).

Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации. Необходимо выбрать председателя комиссии, который представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий. Необходимо распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфе­ра деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблаз­на вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Существуют несколько видов беседы по найму:

-проводимые по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов);

- выполняемые не по схеме.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.

По биографии кандидата. Она позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.

По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30 % времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о проведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям. Недостаток таких бесед - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта и высокой объективности лиц, проводящих интервью.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки:

1- необходимо создать комфортные условия для беседы: в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть более откровенным. Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседы сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. На столе не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера Ипр.

2- интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и умело отвечать на вопросы претендентов.

3- необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить вопросы, которые надо задать, и продумать способы перепроверки ответов.

4- нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры), должны уметь:

- формулировать и задавать во­просы.

- контролировать ход собесе­дования, с помощью вопросов, знаков одобрения, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите.

-доброжелательно слушать (слушать - значит вос­принимать услышанное, запоминать и анализировать). Умение слушать - это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать информацию. Следует помнить, что собеседование - это восприятие органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате. И если «рецепторы» не реаги­руют надлежащим образом или, что еще хуже, если Вы уже приняли решение, то вся эта деятельность может превратиться в разгадывание шарады. Кстати, это одна из причин, почему собеседование оказывается ненадежным инструментом отбора кадров.

-составлять суждение или принимать решение.

- сохранять в тайне полученные данные, защищать их от несанкционированного доступа.

- быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым, ибо это всегда импонирует претендента и формирует благоприятный имидж организации.

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на во­прос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость срав­нения нескольких кандидатов.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службе, рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности. Главное - получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кан­дидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью (рис. 11).

Рис. 11 Правила проведения собеседования.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены отве­ты на следующие три вопроса:

• сможет ли кандидат выполнять данную работу?

• будет ли он выполнять ее?

• подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наи­лучшим)?

Вопросы рекомендуется задавать в такой последовательности:

-Жизненный путь, автобиографические данные. Особое внимание уделяется «белым пятнам»- периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное в резюме (анкете) с записями в трудовой книжке и документам об образовании.

-Общеобразовательный уровень. Определяется базовое образование, учебное заведение, факультет, специальность, продолжительность переподготовки.

- Практический опыт. Определяется время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможностях совмещения профессий, специальные навыки (может починить технику), общие навыки (водить автомобиль), опыт организаторской работы или работы на управленческих должностях. Следует поинтересоваться, как кандидат представляет суть предстоящей работы, что ждет от компании, целях карьеры на 5-10 лет, какое потребуется обучение для эффективного исполнения обязанностей, кто может охарактеризовать его как специалиста, выяснить возможность получения рекомендаций, причинах ухода с прежней работы, планах действия в случае занятия должности.

- Характеристика последней (них) места работы. Желательно получить информацию об организации, в которой работает или работал кандидат, сфере ее деятельности, объемах выполняемых работ, месте и должности данного сотрудника в структуре организации, уровне ответственности, условиях труда, уровне оснащенности рабочего места. Выяснить причину поиска новой работы, каковы положительные и отрицательные стороны его предыдущей деятельности.

-Получаемое вознаграждение. Выясняется система оплаты труда на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, размер оплаты за месяц и его ожидания, связанные с материальным вознаграждением на новом месте работы, уровень благосостояния семьи.

- Индивидуальные характеристики. Выясняется его семейное положение, гражданский статус, увлечения и хобби. Нельзя упу­скать из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы, то лишите себя очень об­ширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кан­дидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят сво­бодное время, поможет получить нужное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хоб­би) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или вол­нуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники Вашей организации именно такими людьми? Особое внимание уделяют поведенческим реакциям кандидата во время интервью, попытаться сформулировать для себя предположения о его обычном поведении в рабочей обстановке, интеллектуальных способностях, свойствах характера, попытаться выяснить как он «впишется» в коллектив, уровень конфликтности, работоспособности.

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалифи­кация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить вопросы так: «Вы умны?» или «Продемон­стрируйте мне Ваши способности?» (Если даже и зададите их, то ответы в лучшем случае будут сомнительны). Информация об этих качествах, должна добываться косвен­ным путем и подводить Вас к соответствующим выводам. Напри­мер, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение, поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо претендует; опрятность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора; например присутствие чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствия спешки в ответах.

Время от времени нужно менять тему разговора. Если это сделаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатле­ние, что идет обычная беседа (а не допрос!), и это поможет в уста­новлении такого сложного элемента общения, как взаимопонима­ние. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у Вас сомнений и не создало неверных впе­чатлений. В равной степени Вы должны быть готовы «прозондиро­вать» и те вопросы, при выяснении которых претендент может по­чувствовать себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе).

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о результатах.

Собранная информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как кажется, говорил претендент. Поэтому еще до начала собеседование с другим претендентом, необходимо незамед­лительно начать обработку результатов. (Исследования, проведен­ные сразу же после проведения собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только 50% правиль­ных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент). На этом этапе сделанные во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность.

Принятие окончательного решения - трудное дело. Практика по­казывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принад­лежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие ин­тервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

Если в процессе собеседования принимают участие несколько специалистом, то при обработке результатов работы можно использовать бальную оценку (табл. 12,13).