Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

ров начинает играть соперничество бизнес-моделей. Усиление кон­куренции заставляет делать отличными от других не только про­дукты и бренды, но и сами компании. Резко возросло внимание собственников и менеджеров российских фирм к повышению опе­рационной эффективности бизнеса, причем, как показало прове­денное журналом «Эксперт Северо-Запад» совместно с факульте­том менеджмента СПбГУ исследование стратегий роста петербург­ских компаний, наиболее успешных из них отличает не только опе­рационная эффективность, но и уникальность бизнес-моделей.¹⁷

В-четвертых, на стратегические процессы в российских фир­мах сильный негативный отпечаток накладывает нерешенность проблемы корпоративного управления (вследствие взаимно низ­кого доверия собственников и наемных менеджеров). Это прини­мает форму противоречия между интересами акционеров в ре­зультате принятия стратегических решений и их неспособностью обеспечить аффективный контроль за управлением реализацией последних. Вопросы успешных финансовых стратегий посему особенно актуальны при переходах российских фирм на новые стадии их жизненных циклов [Ивашковская и др., 2004].

В-пятых, корпоративные стратегии российских фирм начи­нают обретать типичную для мировой практики проблематику. Хотя ландшафт российских фирм по-прежнему представляет со­бой мозаику разных технологических и организационных укла­дов, значение вопросов диверсификации и оптимизации разме­ра фирмы повсеместно возросло. Обоснование выбора в пользу связанной или несвязанной диверсификация стало популярным при адаптации многопрофильных холдингов к бизнес-среде 2000-х гг. (другим сценарием было выделение узкоспециализиро­ванных фирм), а также при консолидации активов в целях созда­ния крупных корпораций, способных противостоять новой кон­куренции. В свою очередь, при переходе ряда потребительских (пищевых) рынков к стадии зрелости выявились проблемы круп-

¹⁷ При этом не столь важно, для конкуренции с кем (или чем) эти ком­пании создавали свои бизнес-модели: «с самими собой» (со своим прош­лым — «Первомайская заря»), с привычными представлениями об органи­зации бизнеса («КИТ-финанс» и «Буквоед») либо с глобальными соперника­ми («Транзас»). Подробнее см.: [Катькало, Кром, 2005].

416

6.1. Организационно-экономическая трансформация отраслей, конкуренции...

ных компаний («Балтика», ВБД и др.), которые ранее строили стратегии на основе экономии от масштаба, а теперь должны были освоить возможности экономии от разнообразия.

На этом фоне еще одним направлением корпоративных стратегий стали различные межфирменные образования: для значительной части предприятий адаптация к рынку в качестве составной части бизнес-группы остается предпочтительной по сравнению с адаптацией в качестве самостоятельной компании [Авдашева, 2005]; большие перспективы связаны с обеспечением конкурентоспособности предприятий в рамках «цепочек добав­ленной стоимости» [Яковлев, 2004]; и даже получили распростра­нение стратегические альянсы и сетевые («оболочечные») струк­туры¹⁸ — организационные формы, довольно новые для миро­вой экономики в целом.

Таким образом, в 2000-е гг. успешные российские фирмы продвинулись в сопоставимости их стратегий и бизнес-моделей с мировым уровнем данных управленческих практик.¹⁹ Следую­щим, более сложным, вызовом является их переход от междуна­родной сопоставимости к конкурентоспособности. По мнению автора, обсуждения «русского стиля» менеджмента и популярно­го ныне увлечения российских фирм идеей глобальной конку­ренции наполнятся реальным содержанием лишь тогда, когда отечественные производитеяи товаров и услут найдут свои ниши на мировых рынках и докажут там свои преимущества. Пока в рейтингах ведущих компаний мира, публикуемых журналом Fortune, Россия представлена всего несколькими компаниями, которые занимают далекие от Олимпа места и являются, как пра­вило, сырьевыми.

Для успеха не только на глобальных рынках (где имеют шан­сы как создаваемые при поддержке государства крупные дивер-

¹⁸ О современных тенденциях активного освоения стратегических аль­ янсов и «оболочечных» структур в российском бизнесе см., соответственно: Секрет фирмы. 2004. 2-8 февр., с. 9-15; 2005. 20-26 июня, с. 12-18.

¹⁹ Немало свидетельств роста за последние 5-6 лет сложности и ответ­ ственности рашаемых российскими фирмами задач имеется в отличном учебнике И. Гуркова «Стратегия и структура корпорации» [Гурков, 2006], на­ писанном на основе анализа опыта 2700 российских корпораций.

417