Глава 3. Начальный (доаналитический) этап исследований стратегий фирм

ний разных отраслей. К середине 1980-х гг., согласно одному из опросов компаний, входивших тогда по рейтингу Fortune в спи­сок 500 крупнейших в США, более 50% из них уже применяли сценарное планирование [Schoemaker, 1993].

Успешный опыт GE при Дж. Уэлче стал еще одной убеди­тельной альтернативой классической концепции стратегическо­го планирования и подтверждением того, что способность учить­ся быстрее, чем конкуренты, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом. Хотя GE начиная с 1960-х гг. была известна как один из самых убежденных лидеров активного внедрения рациональных систем планирования, с на­чала 1980-х гг. новый руководитель компании в корне пересмот­рел подходы к ее стратегии. Стоит упомянуть лишь наиболее радикальные с точки зрения хрестоматийной логики стратеги­ческого планирования решения Уэлча о реструктуризации биз­неса GE (до этого считавшейся чисто производственной компа­нией) в пользу резкого увеличения доли услуг в годовом обороте компании, а также установку на сохранение только тех бизнесов в ее портфеле, в которых она может занимать первое или второе место.

Однако, несмотря на отмеченные расхождения экономиче­ских и управленческих реалий с постулатами модели стратегиче­ского планирования, лишь в начале 1990-х гг., после более 25 лет дискуссий о судьбах школы планирования, она удалилась с аван­сцены теории и практики стратегического управления. Черту под эпохой школы планирования подвел в 1994 г. Г. Минцберг в книге «Взлет и падение стратегического планирования». Главная идея этого труда состояла в четком разведении понятий планирования и стратегии. По Минцбергу, планирование есть формализован­ная система кодификации, уточнения и операционализации тех стратегий, которые компания уже имеет, а стратегия — либо «спонтанно» выработанная модель поведения фирмы, либо ее обдуманная «перспектива». Следует согласиться с утверждением Минцберга о том, что стратегию нельзя спланировать. Ученый справедливо считает, что традиционная модель стратегического планирования оказалась несостоятельной в создании новых и эффективных стратегий, поскольку в ее основе лежали три «фун-

196

3.3. Школа планирования и ее современная оценка

даментальных заблуждения»: о предопределенности будущего, об отделении планирования от выработки стратегии и о возможно­сти всеобъемлющей формализации [Mintzberg, 1994, р. 221-321], и делает вывод, что процесс формулирования стратегии являет­ся, в отличие от планирования, креативным синтезом, а не фор­мальным анализом.²⁶ В этой связи Минцберг, призывая корпора­ции не к тотальному отказу от планирования, а к его трансформа­ции, верно отметил, что стратегическое планирование более точно могло бы быть названо стратегическим программированием. Дан­ный терминологический аспект современных дискуссий о роли стратегического планирования представляется крайне важным.

С одной стороны, в мировой профильной литературе усто­ялось понимание того, что в 1980-е гг.²⁷ на смену стратегическо­му планированию (как в теории, так и в практике менеджмента) пришло стратегическое управление, и потому дискуссия на этот счет более не относится к разряду актуальных. Уже более 20 лет стратегическое управление трактуется как более широкая кон­цепция: помимо самого стратегического планирования, оно включает вопросы реализации стратегий и стратегического конт­роля. Характерно, что применение классической теории страте­гического планирования для нужд современного бизнеса отвер­гается многими известными российскими специалистами в обла-

²⁶ Этот тезис Минцберга созвучен позиции ряда специалистов по тео­ рии систем, разделяющих на более общем уровне управленческие проблемы на «открытые» и «закрытые» (см., напр.: [Checkland, 1981]). «Закрытые» про­ блемы могут быть решены количественными, аналитическими методами, поскольку такие проблемы могут быть изначально точно сформулированы, критерии их решения (количественно) установлены, а сами решения найде­ ны и оценены (количественно). «Открытые» проблемы иные: их опре­ деление является частью усилий по их решению, критерии которого могут меняться по ходу этого процесса, и допустимо отсутствие их оптимального решения.

²⁷ Как было отмечено в разд. 2.3, впервые такая периодизация разви­ тия стратегического управления была предложена в [Gluck et al., 1980] и от­ ражала практику McKinsey и других ведущих консалтинговых фирм. Под­ черкнем, что подобную хронологию перехода к концепции стратегического управления в более поздних работах признавал и сам Ансофф [Ансофф, 1989].

197