5. Система стратегического управления: анализ среды, определение миссии и целей, выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Процесс стратегического менеджмента – непрерывный цикл последовательности управленческих процедур и мероприятий, направленных на обеспечение эффективного функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.

Последовательность управленческих процедур процесса стратегического менеджмента направлена на решение задач стратегического менеджмента:

1.Формулировка стратегического видения и миссии

2.Определение целей

3.Разработка стратегии

4.Внедрение и реализация стратегии

5.Мониторинг, оценка деятельности и корректировка.

Процесс решения перечисленных задач осуществляется комплексно, т.к. они циклически повторяются.

Первой задачей стратегического менеджмента является разра­ботка стратегического видения предприятия.

Стратегическое видение фиксирует представление о будущем предприятия, более детальное описание его роли и будущего, к ко­торому предприятие стремится. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции пред­приятия.

Видение определяет технологии, целевые группы, географиче­ские и товарные рынки, перспективные возможности и образ пред­приятия, каким оно должно стать в будущем.

Формирование стратегического видения предприятия неразрыв­но связано с понятием миссии — формулировкой уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающей смысл его сущес­твования в настоящее время. Миссия призвана определить, чем в дей­ствительности занимается предприятие, каковы его сущность, мас­штабы, отличительные особенности от конкурентов, перспективы и направления роста на текущий момент. При формулировке миссии внимание акцентируется на потребности, которая будет удовлетво­ряться и определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов.

Таким образом миссия объясняет суть деятельности, специфи­ку бизнеса и путь развития предприятия — все то, что отличает предприятие от остальных в данной отрасли и должна отвечать на следующие вопросы:

• Что надо удовлетворять (потребности)?

• Кто будет объектом обслуживания (потребители)?

• Как (действия, технология и знания)?

В процессе формирования миссии, как правило, осуществляет­ся следующая последовательность действий:

• проведение вводного совещания для объяснения целей и за­дач работ;

• анкетирование основных сотрудников предприятия;

• обработка анкет и представление результатов анализа (не­скольких формулировок миссии);

• уточнение основных положений;

• выбор окончательной формулировки миссии;

• проведение совещания для представления результатов работ.

При разработке миссии необходимо учитывать интересы раз­личных групп: собственников, потребителей продукции предприя­тия, сотрудников предприятия, партнеров и поставщиков пред­приятия, общества в целом (в первую очередь в лице государствен­ных органов).

Миссия предприятия оказывает не только внешнее, но и внут­реннее влияние — воздействие на сотрудников предприятия, под­держивающее корпоративную культуру. Поэтому миссия индиви­дуальна и подходит только тому предприятию, для которого она разработана.

Далее, на основании миссии и стратегического видения пред­приятия, необходимо сформулировать совокупность целей пред­приятия — вторая задача стратегического менеджмента.

Цель — конкретный желаемый результат в будущем, а их сово­купность представляет собой обязательство управленческого аппа­рата предприятия добиться определенных результатов в опреде­ленное время. Цели точно определяют, сколько, что и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию сотруд­ников на то, что нужно делать сейчас и что будет получено в итоге.

Цели предприятия, с одной стороны, выступают ориентира­ми — результатами и последствиями, желаемыми для предприя­тия, а, с другой стороны, они же выступают критериями оценки де­ятельности предприятия и его развития.

Дерево (иерархия) целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжиро­ванная) совокупность целей предприятия, в которой выделены: ге­неральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели пер­вого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Классификация целей предприятия осуществляется по ряду признаков: уровень управления, характер учета времени, степень важности и приоритетности и др.

Следует отметить, что существует необходимость формулировки ключевых групп целей предприятия: стратегических и финансовых.

Стратегические цели охватывают вопросы укрепления положе­ния предприятия в отрасти, а также повышения конкурентоспособности (увеличение доли рынка, опережение конкурентов по качес­тву продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам, лидерство в технологической сфере и т.д.)

Финансовые цели представляют собой запланированные кон­кретные финансовые показатели (уровень прибыли, рост дохо­дов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост кур­са акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособ­ность и т.д.)

На основе сформулированных целей предприятия с учетом стратегического видения и миссии осуществляется разработка стратегии предприятия — третья задача стратегического менеджмента.

Разработка стратегии представляет собой творческую деятель­ность, которая должна учитывать тенденции рынка и потребности клиентов и направлена на поиск путей достижения целей и выпол­нение задач предприятия.

Стратегия должна включать плановые конкурентные инициа­тивы, реакцию на изменения внешней среды, мероприятия по из­менению географического охвата рынков, действия по слиянию и поглощению для обеспечения прочного положения в отрасли, фор­мирование стратегических союзов и альянсов, диверсификацию и освоение новых направлений бизнеса, укрепление ресурсного по­тенциала и конкурентных возможностей и другие.

Четверная задача стратегического менеджмента — внедрение и реализация стратегии предприятия. Процесс внедрения стратегии предприятия предполагает переход от содержания сформулиро­ванной стратегии к комплексному набору конкретных мероприя­тий и действий.

Реализация стратегии предполагает осуществление ряда работ: разработка и создание организации и руководство осуществления стратегии, эффективное распределение ресурсов предприятия меж­ду подразделениями предприятия для выполнения поставленных задач, разработка систем и процедур в поддержку стратегии, созда­ние эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудни­ков предприятия, создание корпоративной культуры, стимулирую­щей реализацию стратегии, использование современных подходов и методик совершенствования и другие.

Пятая задача стратегического менеджмента предполагает неп­рерывный процесс оценки деятельности предприятия, мониторинг внешней среды функционирования и осуществление корректиру­ющих воздействий посредством реорганизации отдельных видов деятельности и процессов, реструктуризации, изменения бюдже­тов, ротации кадров, развития новых возможностей, изменения корпоративной культуры и систем мотивации и стимулирования, непрерывного процесса обучения и повышения квалификации на всех уровнях управления предприятием.

Таким образом, решение пяти задач стратегического менеджмен­та необходимо осуществлять исходя из комплексного и системного подходов, а процесс стратегического менеджмента должен быть не­прерывным и охватывать все уровни управления предприятием.

SWOT - анализ

Стратегический анализ является одним из важнейших элемен­тов стратегического менеджмента и базой для принятия стратеги­ческих решений по управлению предприятием.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Среда анализируется с целью:

1.Ограничить негативные воздействия на предприятие внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности организации.

2. Максимально использовать благоприятные возможности.

3. Формирование стратегии и плана, адекватного внешней и внутренней среде.

Задачи анализа:

1. Формирование информационной базы, позволяющей выявить тенденции изменения макро- и микро среды.

1. Формирование альтернативных сценариев развития будущего, при сочетании возможностей и угроз - от крайне оптимистического, до крайне пессимистического.

2. выявление главных экономических характеристик отрасли, определение движущих сил, перспектив развития отрасли.

3. Определение ключевых факторов успеха.

Все основные факторы среды сильно влияют друг на друга, изменение одного – ведёт к изменению других, в связи с чем, анализ должен выполняться не отдельно, а системно.

Степень воздействия отдельных факторов на отдельные организации различна и зависит от размера организации, отраслевой принадлежности, территориального расположения. В связи с этим структура и состав компонентов стратегического анализа опре­деляются объектом исследования, т.е. внешней и внутренней сре­дой предприятия. Основными направлениями исследований при проведении стратегического анализа являются:

• изучение всех существенных параметров и взаимодействий во внешней среде предприятия, включая технологические, поли­тические, социальные факторы, влияющие на его функционирова­ние, макроэкономические условия спроса и их воздействие на структуру и динамику развития товарных рынков, конкурентную ситуацию, потребительские особенности, возможности и угрозы со стороны рынка, способные повлиять на успешность реализации стратегии;

• изучение сложной структуры внутренних связей исследуе­мых видов деятельности, состояние и взаимодействие основных функциональных подсистем и бизнесов, включая синергетические эффекты, внутренние ограничения развития, сильные и слабые стороны отдельных элементов и предприятия в целом;

• изучение взаимодействий и соответствия предприятия и внеш­ней среды.

В современной научной литературе и на практике существуют разные подходы к классификации методов стратегического анализа.

С точки зрения природы информации, используемой в исследо­ваниях, методы стратегического анализа можно разделить:

• на эвристические (качественные), при применении которых преобладают субъективные начала, доминирует интуиция, преж­ний опыт, воображение лиц, принимающих решения (экспертные методы, методы социологических исследований — опросы, анке­тирование и т.д.)

• экономико-математические (количественные), основанные на формальных описаниях исследуемых явлений (аналитическое и ими­тационное моделирование, методы исследования операция и т.д.).

Количественные методы анализа широко распространенны, так как оперирование с количественной информацией наиболее очевид­но и традиционно. Несмотря на то, что сторонники количественных методов утверждают о возможности формализации любого эконо­мического процесса, данные методы имеют как преимущества, так и ограничения в их применении.

Тем не менее следует отметить, что информация, полученная на основе использования качественных методов анализа часто бы­вает субъективной, противоречивой и подверженной стереотип­ным суждениям.

Таким образом, как количественные, так и качественные мето­ды анализа обладают положительными и отрицательными сторо­нами и должны использоваться с учетом специфики объекта иссле­дования.

Другим классификационным признаком методов стратегиче­ского анализа может выступать объект исследования.

следующим направлениям (рис. ):

По объекту исследования методы стратегического анализа мож­но классифицировать по

• методы анализа внешней среды предприятия: PEST анализ, карта стратегических групп, модель 5-ти конкурентных сил Портера.

• методы анализа внутренней среды предприятия: SNW-анализ, модель корпоративного портфеля И.Ансоффа, модель McKinsey «7S»

• портфельные (матричные) методы анализа: матрица BCG, матрица GE McKinsey, матрица ADL;

• методы анализа конкурентных преимуществ: GAP анализ, анализ конкурентоспособности по Ж.-Ж. Ламбену, анализ цепочки стоимости, PIMS анализ.

- комплексные методы анализа (методы выбора стратегии пред­приятия): SWOT-анализ, метод SPACE.

Стратегический менеджмент представляет собой сложный неп­рерывный процесс, а использование каждого конкретного метода позволяет решить только определенную часть вопросов, связан­ных с концепцией стратегического менеджмента.

Проведение стратегического анализа является многосторон­ним и разноплановым и осуществляется на основе использования качественной и количественной информации, не всегда полной и точной. Одним из возможных направлений решения данной про­блемы является применение комплекса методов, позволяющих осуществлять интеграцию качественных и количественных оце­нок изменения ключевых факторов с целью наиболее адекватного описания исследуемых объектов.