35. Структуры организации как фактор стратегического управления.
Виды организационных структур: Линейная (функциональная, продуктовая, территориальная и по сегментам рынка); Дивизиональная (по территориальному признаку, по продуктовому признаку, в соответствии с рынками сбыта); Проектная; Матричная; Смешанные формы
Линейно-функциональная структура
В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать: стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде);экономия на управленческих расходах; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одного функционального подразделения; ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; ориентация на ценовую конкуренцию.
Основные недостатки: затруднено движение информации; проблемы межфункциональной координации, порождающие определенную конфликтность между подразделениями, стремление возвыситься в ряду равных; узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей; ограничение полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами; медленное принятие решения; качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации; у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры: 1.Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, поскольку деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. 2.Главным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, т.к. в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
Преимущества многодивизиональной структуры: Корпоративный финансовый контроль; Корпоративный стратегический контроль; Рост ; Большее внимание эффективности работы каждого подразделения, соревновательность
Проблемы внедрения многодивизиональной структуры: Формирование внутрикорпоративной иерархии; Потеря и искажение информации; Борьба за ресурсы (при их ограниченности); Порочная практика высоких издержек; «Экономия» на серьезных инновациях (от кардинальных нововведений к совершенствованию имеющегося продукта); Дублирование функций, излишнее потребление ресурсов
(не знаю надо ли про это писать)Корпоративная стратегия: организационная структура, культура и контроль
Несвязанная диверсификация: Наименее затратная стратегия; Позволяет проводить сравнительный анализ эффективности работы различных подразделений фирмы; Подразделения обладают автономностью в принятии тактических решений, стратегия сконцентрирована на уровне организации; Интеграция между подразделениями не является необходимой
Вертикальная интеграция:Более затратная стратегия, чем несвязанная диверсификация; Многодивизиональная структура обеспечивает необходимый контроль над распределением ресурсов; Необходимость сбалансированного контроля на уровне организации и каждого подразделения; Подразделения должные осуществлять входной контроль поступающих ресурсов и товаров; Управление осуществляется через распределение ответственности и на уровне организации, и на уровне каждого подразделения
Связанная диверсификация: Многодивизиональная структура обеспечивает получение эффекта от совместного использования возможностей таких подразделений, как маркетинговый отдел, исследовательский центр и т.д., а также некоторых видов ресурсов; Сложно выделить эффективность работы конкретного подразделения в силу их связанности; Высокий уровень бюрократизации цены; Интеграция подразделений по всем направлениям (основное и вспомогательное производство, обслуживание) необходима; контроль должен быть сквозным; Необходима система продуманных стимулов для усиления интеграции организации
- 1)История формирования стратегического управления. Древние памятники стратегической мысли: трактат «Военное искусство» Сунь-Цзы, 36 стратагем.
- 2) Эволюция в теории и практике управления mbi-mbo- mbl: сравнительный анализ. Эволюция стратегического управления по Ансоффу.
- 3)Понятие стратегического управления. Пять «р» стратегии.
- 1963 Swot анализ
- 4.Охарактеризуйте десять основных научных школ стратегического менеджмента.
- 3 Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс
- 4 Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения
- 5.Охарактеризуйте внешнюю среду организации. Дайте определение понятию «стейкхолдеры». Перечислите основные группы стейкхолдеров и их интересы.
- 6.Иерархическая природа стратегии. Дайте характеристику стратегии на каждом уровне. Кто отвечает за разработку стратегии на каждом уровне?
- 7)Понятие миссии и видения организации. Система координат разработки миссии. Трафарет для формулировки миссии. Классификация миссий организации.
- 8)Анализ внутренней среды организации. Snw-подход к анализу внутренних ресурсов.
- 9)Опишите модель стратегического управления. Почему стратегическое управление непрерывный процесс?
- 10. Анализ конкуренции в отрасли: 5 сил Портера
- 11)Понятие внешней среды организации. Pest (steep) анализ. Drets- анализ
- 12)Анализ внутренней и внешней среды организации: swot анализ.
- 13. Цепочка ценностей (по м.Портеру) - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара.
- Цепочка ценностей (Value Chain)
- Цепочка ценности покупателей
- Цепочка ценности каналов сбыта
- Цепочка ценности поставщиков
- Постановка целей: принцип smart. Сравнение стратегических и оперативных целей организации.
- Понятие и характеристики стержневых (корневых) компетенций. Приведите примеры. Понятие ключевые компетенции.
- 16.Понятие конкурентного преимущества, жизненный цикл конкурентного преимущества. Основные блоки формирования конкурентного преимущества
- 17.Генерические стратегии по м.Портеру. Охарактеризуйте пять базовых конкурентных стратегий по а.А. Томпсону и а.Дж. Стрикленду.
- 18.Стратегия низких издержек. Как можно снизить издержки? Риски данной стратегии.
- 19. Стратегия дифференциации. Оптимальные условия для использования, риски. Разновидности схем дифференциации
- 20. Охарактеризуйте стратегию фокуса. Когда фокусирование целесообразно? Модифицированная матрица м.Портера
- 21. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
- 22. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.
- 23. Роль компании на рынке и конкурентная стратегия.
- Стратегии лидеров рынка.
- Стратегии имитации и копирования.
- 24. Приведение стратегии в соответствии с ситуацией на рынке.
- Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях
- Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации и спада
- Конкуренция в раздробленных отраслях
- 25)Корпоративные стратегии диверсификации: стратегии вхождения в новую отрасль.
- 26. Корпоративные стратегии диверсификации: стратегии диверсификации в родственные отрасли и стратегии диверсификации в не родственные отрасли.
- 27. Корпоративная стратегия: горизонтальная, вертикальная интеграция и стратегический аутсорсинг.
- 28. 4 Основные стратегии фирмы в международном окружении:
- 29. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей матрицы бкг и Мак-Кинзи
- 30. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей матрицы Хофеpа–Шенделя и Shell dpm.
- 31. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель adl/lc
- Каждая клетка ассоцииpуется с опpеделенной степенью пpибыльности и объемом потока денежной наличности.
- Каждая клетка подpазумевает опpеделенное стpатегическое pешение в отношении получения доли на pынке, стpатегического положения и необходимых инвестиций.
- 34. Охарактеризуйте стратегии роста крупных, средних и малых фирм.
- 35. Структуры организации как фактор стратегического управления.
- 36. Hochin- стратегическая техника планирования.
- 37)Balanced Scorecard (bsc) и призма эффективности как инструменты способствующие реализации стратегии организации.
- Призма эффективности
- 38)Кластеры и конкуренция. Характеристики кластеров. Примеры кластеров. Конкурентный ромб.
- 3 Широких определения кластеров
- 2 Стратегии, которые дополняют друг друга:
- 7 Основных характеристик кластеров, на комбинации которых базируется выбор той или иной кластерной стратегии:
- 39. Охарактеризуйте «стратегию голубого океана». Понятие инновация ценности. Сравнение со стратегией «красного океана». Модель 4 действий. Стратегическая канва.