9 Контроль в системі управління плановою діяльністю організації

Контроль процесу планування є надзвичайно важливим для забезпечення ефективності планової діяльності. Ще в другій половині 20-х років вчені визначали контроль “як планомірний нагляд, спостереження, перевірку внутрішніх і зовнішніх господарських процесів даного підприємства”.

Контроль є продовженням процесу планування й супроводжує процес

реалізації планів. Практика господарювання показує, що контролю відведена важлива роль в оцінці діяльності суб’єктів господарювання. Діяльність контролю спрямована не тільки на перевірку фактичних результатів, в першу чергу це функція управління, яка направлена на виявлення резервів та прийняття нових управлінських рішень.

Виявлені відхилення за допомогою контролю дають можливість вносити

відповідні корективи, перетворюючи контроль у безупинний процес.

Процес управління містить у собі не лише прийняття рішень, але й організацію виконання і контроль за його здійсненням .

Контроль в управлінні плануванням, та й в цілому в управлінні є необхідним, оскільки господарська практика показує, що частіше всього відсутність контролю стає причиною не виконання важливих управлінських рішень, не кажучи вже про виконання планів. Безвідповідальне відношення виконавців плану, вплив нових факторів, які з’являються в ході реалізації планів, відсутність самоконтролю також є причинами різного роду відхилень у реалізації управлінських рішень.

До контролю ставиться завдання визначення й документування фактичних показників та подій, порівняння їх із плановими показниками, визначення відхилень, причин цих відхилень, винних осіб тощо. Відомо, що правильно організована система контролю забезпечує якісну роботу колективу, мотивуючи їх до отримання бажаних результатів, сприяє підвищенню ефективності управління й діяльності підприємства в цілому.

Для забезпечення конкурентоспроможності потрібно вчасно враховувати зміни, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства, в розвитку науки та нових технологій, вимогах споживачів, в

політиці конкурентів та бізнес-партнерів, і як наслідок, вчасно вносити коригування в плани, не змінюючи цілей, тим самим підвищуючи шанси підприємства на успіх.

В даному випадку можна говорити про доцільність таких важливих напрямів контрольної діяльності як: проведення постійного контролю (моніторингу) зовнішнього і внутрішнього середовища та моніторингу поточної діяльності підприємства, який включає такі три складові (в даному випадку функції контролю і моніторингу внутрішнього і зовнішнього середовища (оточення) підприємства співпадають):

– контроль (моніторинг) зовнішнього середовища – виявляє зміни, які визнаються об’єктом контролю, що відбуваються поза підприємством, впливаючи на його діяльність. Зокрема, до підконтрольних завдань належать: визначення характеру змін зовнішнього середовища та ступеня впливу на підприємство, прогнозування рівня змін;

– контроль (моніторинг) внутрішнього середовища – служить для виявлення змін, які відбуваються у процесі здійснення господарської діяльності всередині самого підприємства;

– контроль процесу виконання плану – виявляє відхилення планових

параметрів діяльності в контрольних точках, визначає причини їх виникнення, оцінюючи їх об’єктивний та суб’єктивний характер тощо .

Ринкова система планування базується на принципах збалансованості,

гармонізації інтересів власників і найманих працівників, однак, виникає необхідність регулювання процесу реалізації складеного раніше плану, контролю за ходом його виконання. Конкретні заходи по регулюванню і контролю витікають із природи контролю, який слід розглядати як продовження процесу забезпечення досягнення цілей. Необхідність контролю визначається і невизначеністю майбутнього, на яке

впливає багато факторів і їх практично неможливо в повній мірі передбачити на дату складання плану. Помилки, проблеми, ризики, які супроводжують виконання плану, виявляються під час контролю та аналізу їх причин. Зацікавлене у результатах керівництво, цей фактор використовує для попередження кризових ситуацій, попередження прорахунків та помилок.

Контроль буде корисним і ефективним, якщо він є комплексним, всеохоплюючим і що важливо, своєчасним.

Як раз контроль дозволяє виявити виникаючі проблеми, та скоригувати плани до того, як вони переростуть в кризу. Ціль контролю – забезпечення єдності управлінських рішень, визначених цілей і завдань із фактичним їх виконанням, попередження і своєчасне виявлення можливих ризиків невиконання планів, внесення коригувань тощо.

Зміст контролю планової діяльності проявляється у виконуваних ним функціях: діагностичною, орієнтаційною, стимулюючою, функцією коригування дій, наглядовою, а також навчальною.

Діагностична функція контролю полягає у виявленні фактичного стану виконання планових завдань та прийнятих планових рішень, рівня досягнення планових показників.

Орієнтаційна функція контролю – орієнтує, спрямовує учасників планового процесу, менеджерів на певні орієнтири, тобто ті проблеми, які в цей момент заслуговують найбільшої уваги.

Стимулююча функція контролю – проявляється у виявленні й залученні в роботу всіх невикористаних резервів, направлених на досягнення цілей, вимагає творчого підходу до вирішення проблем.

Коригуюча функція контролю полягає в уточненні самого рішення, якщо ситуація змінилася, зміни рішення з метою виконання поставлених

планових завдань, виявлення відхилень та причин невиконання планів, а також передбачає внесення коригувань в плани.

Наглядова – одна із функцій контролю, яка спонукає працівників виконувати поставлені завдання, критично оцінювати недоліки, неточності тощо.

Контроль виконує, й навчальну функцію, оскільки контролер і учасники обговорень, та й і самі учасники планового процесу оцінюють, аналізують

ситуації, які виникають, навчаються працюючи, підвищують свій професійний рівень.

Варто розрізняти стратегічний і оперативний контроль.

Стратегічний контроль направлений на стратегічні плани. Стратегічний план перевіряється на повноту, взаємозв’язок й відсутність внутрішніх протиріч його окремих аспектів.

За результатами перевірки або розробляється система контролю за його

виконанням, або приймається рішення про коригування стратегічного плану.

Інструменти такого стратегічного контролю використовуються для виявлення майбутніх можливостей і ризиків. Застосовуються методи логістики, портфельного аналізу, аналізу потенціалу, розробки сценаріїв, використання кривої досвіду й кривої життєвого циклу, виявлення стратегічних розривів тощо.

На відміну від стратегічного, оперативний контроль спрямований на досягнення короткострокових цілей. Головна мета оперативного контролю – своєчасне виявлення відхилень від поставлених орієнтирів, цілей і завдань, розробка заходів для вирішення конкретних проблем. Його базою є оперативний аналіз і відповідні інструменти управління, у тому числі аналіз беззбитковості, метод розрахунку сум покриття, функціонально-вартісний аналіз, структурний аналіз тощо.

Потрібно відмітити, що контроль здійснюється суб’єктами, діяльність яких спрямована на проведення контролю та суб’єктами, які є учасниками процесу (самоконтроль). Процес контролю – це діяльність суб’єктів контролю, спрямована на виконання ухвалених рішень шляхом реалізації певних завдань, принципів, методів, застосування технічних засобів і технології контролю. Процес контролю за здійсненням планової діяльності та реалізацією планів, який передбачає контроль за формуванням та виконанням планів, включає такі етапи:

– визначення доцільності контролю (вибір критеріїв, рішення про регулярність, корисність для ефективності управління тощо);

– планування контролю: об’єкти контролю, методи, результати, показники;

норми контролю (етичні, правові, виробничі); суб’єкти контролю (внутрішні або зовнішні органи контролю, менеджери та самі учасники планового процесу (самоконтроль)); обсяг контролю (повний, наскрізний, вибірковий; засоби контролю (ручні, автоматизовані, комп’ютеризовані); терміни і тривалість контролю; послідовність, методики тощо;

– визначення контрольних точок для порівняння фактичних і планових

параметрів, показників, встановлення розходжень (просте виявлення, кількісна оцінка); розроблення рішення, визначення його ваги;

– оцінка результатів (аналіз відхилень, локалізація причин, встановлення

винних осіб та відповідальності за недоліки, дослідження можливостей

виправлення, заходи по усуненню недоліків тощо);

– документування результатів контролю;

– повідомлення рішення про результати контролю і причини відхилень (усно, письмовий звіт);

– прийняття рішення про усунення відхилень та внесення коригувань в плани тощо. Рішення про доцільність проведення контролю можна прийняти на основі оцінки за такими критеріями (рис. 9.1) .

Рисунок 9.1 – Основні критерії для оцінки доцільності контролю

Предметом контролю є фактичні події та процеси, які повинні відбуватися відповідно до плану. Крім того, предметом контролю можуть

бути встановлені параметри розвитку підприємства (безпосередньо планові показники) з позицій можливостей підприємства (наявного потенціалу), можливих змін внутрішнього (зміни потенціалу) та зовнішнього (споживачі, постачальники, законодавчі зміни, політика конкурентів, соціально-економічна ситуація, наявність кризових явищ) середовищ тощо.

Контроль також передбачає постійне спостереження за ходом реалізації плану.

Елементи, складові плану, які є об’єктами контролю, – це час, вартість, норми, нормативи, якість, зміни, які виникають у ході реалізації плану; підготовка, отримання, розподіл і схвалення планових документів; самі плани; стан справ із фінансуванням, експлуатаційні характеристики плану; відповідність цілям діяльності тощо.

До контролю відноситься також порівняння очікуваного і фактичного виконання планів, перевірка допустимості вихідних передумов і контроль методичної і змістовної узгодженості планового процесу. При цьому основними засобами контролю є звіти, аналіз, перевірки, дані моніторингу планової діяльності тощо.

При організації контролю необхідно враховувати наступне:

– виконання контрольних функцій повинне доручатися особам, компетентним у питаннях, що підлягають контролю, щоб вони могли на високому професійному рівні оцінити причини й передбачити наслідки можливих відхилень, внести пропозиції по усуненню недоліків (контроль можуть здійснювати члени Головного планового центру розвитку підприємства (ГПЦРП));

– працівники, менеджери, що здійснюють контроль, не повинні бути пов’язані єдиними матеріальними інтересами з підконтрольними підрозділами, щоб забезпечити об’єктивність і принциповість оцінок (контроль може бути перехресним);

– при здійсненні процесу планування, при реалізації планів та в інших видах діяльності обов’язково повинен бути присутній самоконтроль.

Самоконтроль – невід’ємна частина нової концепції управління, оскільки кожна людина, кожен працівник повинен бути зацікавлений результатами своєї діяльності для того, щоб досягти поставлених перед собою цілей і завдань, а керівництво, в свою чергу, повинне створити відповідну систему мотивації, використовуючи яку зможуть досягти своїх цілей обидві сторони.

Можна виділити три різновиди контролю планової діяльності:

– попередній (або “контроль при складанні планів”) – полягає в попередньому контролі планів на внутрішню несуперечність, узгодженість з цілями підприємства, реальність тощо;

– поточний (“контроль під час виконання планів”) – здійснюється

безпосередньо у процесі виконання планів підприємства, тобто в момент

здійснення його поточної діяльності, і його призначення полягає в тому, щоб

своєчасно регулювати роботу по реалізації планів на основі оперативного

виявлення досягнутих результатів та порівняння їх із запланованими;

– заключний (“після виконання планів”) – проводиться на стадії

завершення реалізації планів і дозволяє проаналізувати отримані результати та накопичений досвід по реалізації цих планів в цілому для наступного їх вдосконалення.

Процес розроблення системи оперативного контролю поточних результатів роботи підприємства включає наступні основні блоки:

– складання переліку підконтрольних показників відповідно до поточних

завдань підприємства;

– закріплення контрольних функцій, відповідальності за ті або інші

планові показники в рамках організаційної структури підприємства та окремих виконавців;

– оптимізація внутрішніх інформаційних потоків для забезпечення своєчасної розробки коригувальних дій.

Кінцеві результати планової діяльності багато в чому визначаються

такими взаємозалежними факторами: якістю складання початкових планових показників діяльності підприємства; рівнем виконання прийнятих планів підприємства та відношенням виконавців до роботи, їх зацікавленістю, тобто наявністю системи мотивації тощо.

Головне призначення контролю процесу планування повинне полягати в

створенні гарантій виконання планів, в їх можливості коригування і в цілому підвищення ефективності управлінського процесу.

При укладанні контракту з керівником підприємства, що є у державній

власності, з керівником виконавчого органу ВАТ, холдингової компанії та державної акціонерної компанії, керівником суб’єкта господарювання державного сектору економіки, який має стратегічне значення для економіки і безпеки держави, передбачається здійснення фінансового контролю за діяльністю підприємства за показниками фінансового плану. Але цього недостатньо, оскільки кожен господарюючий суб’єкт, незалежно від форми власності, повинен зрозуміти важливість цієї функції для себе не лише в частині виконання фінансових показників, хоча саме вони показують результати діяльності, а й в розширенні сфер його здійснення. Крім фінансів, ще й у сфері виробництва, маркетингу, персоналу, охорони довкілля тощо.

Система контролю повинна бути простою, але в той же час забезпечувати усіх зацікавлених своєчасною інформацією, щоб вони могли зробити відповідні висновки, прийняти коригуючи заходи з метою виконання поставлених цілей. Показники виконання плану та результати контролю є основою для прийняття нових уточнених управлінських рішень, для здійснення коригувань та внесення змін у плани з метою вчасного забезпечення реалізації цілей діяльності та виконання планових завдань.

На етапі організації контролю виділяються контрольні точки спостереження – індикатори відхилення поведінки об’єкта контролю від норми функціонування. Результатом ефективного контролю є можливість прогнозування результатів, він повинен орієнтуватись на перспективу,

інакше може стати формальним і навіть марним. Збір даних про фактичне

виконання рішень – етап контролю, з використанням сучасних технічних засобів одержання оперативної інформації. Органами управління встановлюються ключові “точки”, збір інформації в яких дозволяє приймати випереджальні рішення до настання небажаних подій. Порівняння й оцінка фактичного та очікуваного результатів повинні здійснюватись на основі якісної інформації (точної, достатньої).

Матеріали аналізу направляються керівникові підрозділу, чия ділянка роботи контролювалася.

Розробка й реалізація коригуючих дій здійснюється на основі сигнальної

(індикаторної) інформації. При цьому розкриваються причини відхилень,

пропонуються альтернативні варіанти їхнього подолання. Причинами відхилень можуть бути: помилки, допущені при розробці рішень; зміни, що відбулися під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів; недоліки в організації виконання рішень; поява додаткових можливостей для підвищення ефективності рішень тощо.

На базі норм, нормативів і поточних показників діяльності підприємства

складається перелік підконтрольних показників. Цей перелік розробляється також на основі аналізу внутрішнього середовища підприємства, тобто з врахуванням “вузьких” і “слабких” місць виробництва, організаційних і виробничих особливостей .

Поточний контроль – це процес, в якому керівник встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи, й обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт, перш ніж будуть завдані збитки. Основними задачами контролю є: постійне стеження за результатами діяльності, перевірка фактичних даних, зіставлення їх із плановими, виявлення відхилень і прийняття вчасних управлінських рішень. Роль контролю як функції управління полягає в тому, що він є засобом здійснення зворотного зв’язку в системі управління. Його сенс полягає у створенні гарантій виконання планових рішень.

Обов’язковими вимогами до системи контролю є: точність; своєчасність; повнота інформації; забезпечення єдності інформації для всіх учасників планового процесу. При визначенні системи підконтрольних показників необхідно пам’ятати про наступні загальні вимоги: кількість показників повинна бути обмежена, але вони повинні повно характеризувати стан та майбутні результати діяльності суб’єкта господарювання; з метою недопущення перевищення витрат на функціонування системи контролю над її ефективністю варто скоротити кількість підконтрольних показників до числа найбільш істотних (релевантних) для прийняття управлінських рішень, здатних дати найбільшу віддачу від системи моніторингу поточної діяльності підприємства; показники повинні містити дані по підприємству в цілому, а також по виробничих підрозділах (якщо це необхідно), бути збалансованими, тобто підконтрольні показники повинні акумулювати інформацію як по підприємству в цілому, так і за його структурними підрозділами; вибрані показники повинні бути динамічними і перспективними; при виборі показників необхідно звернути увагу на те, щоб вони були легко порівнюваним.

Система моніторингу поточної роботи підприємства повинна забезпечувати можливість здійснення наступного аналізу отриманих результатів.

При цьому моніторинг необхідно організовувати таким чином, щоб подальший аналіз отриманих контрольних даних можна було проводити оперативно й вчасно.

Основними методами контролю виконання плану є: проведення контролю протягом всього планового періоду (ведеться самими виконавцями та відповідальними за виконання робіт) за критерієм вибору оптимальних альтернатив у рамках встановлених завдань та прийняття поточних управлінських рішень; надходження від відповідних виконавців і керівників кожного рівня. Для ефективного використання системи контролю виконання планових завдань важливим є не тільки й не стільки визначення підконтрольних показників і вибір з їхнього числа релевантних, скільки виділення серед них: показників першого рівня (централізованих), що задаються управлінською службою, і показників другого рівня, встановлюваних самими центрами відповідальності. І ті, й інші показники перебувають в межах контролю й відповідальності структурних підрозділів, але у останніх немає повноважень для самостійного коригування централізованих показників (результативності, цільових параметрів) тощо.

Особливе значення як для процесу планування діяльності підприємства, так і для процесу управління ним, має здійснення контролю за виконанням планових завдань, без впровадження якого ефективність процесу планування значно знижується, планові показники не виконуються. Практика показує, що поверхневий несвоєчасно проведений контроль за виконанням рішень принесе не стільки користі, скільки шкоди. Причин низької результативності рішень чимало і вони різноманітні.

Однак, багато в чому ефективність рішень залежить від організації діючої системи контролю за їх виконанням. На процес прийняття рішень певною мірою можуть впливати об’єктивні і суб’єктивні фактори. Щоб враховувати дію всіх факторів і підвищувати науковий рівень рішень, потрібно систематично контролювати господарські операції і процеси, заздалегідь визначати економічний ефект їх реалізації. Заслуговує на увагу експеримент системи контролю виконання (СКВ), проведений в установах федерального уряду окремих західних країн і, в першу чергу, – у США (Perforam aus Measurement System). Відмінною рисою цієї системи контролю є концентрація його уваги не на аспектах виконання програм, а на управлінських рішеннях, що сприяють досягненню результатів, і можуть бути порівняні з наміченими завданнями. Така система виконання дає можливість: чітко формулювати мету і завдання, а також показники їх досягнення; надавати керівникам своєчасну інформацію про результати досягнення мети; приймати найбільш обґрунтовані рішення на всіх рівнях управління і вчасно реагувати на відхилення, що виникають у ході виконання програм, за допомогою коригувальних впливів.

Для здійснення контролю поточної діяльності на підприємстві повинні бути розроблені й затверджені відповідні Стандарти планування і контролю за виконанням планів, що регламентують порядок роботи управлінських служб і структурних підрозділів у ході моніторингу виконання планів та контролю за їх виконанням.

Важливим є розподіл (закріплення) відповідальності за ті або інші

підконтрольні ділянки: між “центром” і структурними підрозділами; між службами (відділами) апарату управління; між структурними підрозділами.

Важливою інформацією для управління за відхиленнями при поточному

контролі планової діяльності є природа відхилень, залежно від якої відхилення умовно розподіляються на: відхилення внаслідок планування, які пов’язані з помилками та прорахунками у процесі складання плану; відхилення внаслідок діяльності, причиною яких є результат неадекватних дій персоналу або вплив певних подій. Так, в першому випадку на підприємстві має відбутися коригування або перегляд плану, а в другому випадку – внесення відповідних коригувань в поточну діяльність підприємства для забезпечення досягнення запланованих цілей.

Загальну схему поточного контролю за використанням потенціалу та

результатами діяльності на підприємстві можна представити наступним чином (рис. 9.2):

Рисунок 9.2 – Система поточного планового контролю за діяльністю

на підприємстві

Ефективна система контролю має бути постійно діючою. В той же час може здійснюватись періодичний управлінський контроль за основними напрямками діяльності. Ці напрямки включають, як правило, виробничий потенціал, маркетинговий потенціал, трудовий потенціал, інноваційний потенціал, фінанси тощо. Для кожного із цих напрямків встановлюються свої власні періоди й контрольні точки, показники, по яких буде, здійснюватися управлінський контроль. Здійснювати контроль за складовими потенціалу підприємства та наочно представляти його результати, на думку автора, можна за допомогою автоматизованої системи контрольних карт, в яких на початковому етапі будуть закладені планові завдання, показники, відповідальні, часовий інтервал та періодичність спостережень, методика розрахунку цих показників та механізм реакції на їх зміну. В ході реалізації планів, фактичні показники вносяться в систему або ж передаються із системи обліку, і таким чином виявляються відхилення і будується графік цих відхилень за кожним ключовим показником.

Для точності та більшої обізнаності персоналу доцільно, щоб результати контролю відображались на паперових або електронних носіях, до яких мав би доступ весь персонал, що приймає участь у процесі реалізації планів. Це буде додатковим мотиваційним чинником для працівників, оскільки графічне представлення рівня досягнення планових результатів, їх відповідність плановим завданням буде ще більше наближати, стимулювати персонал до досягнення поставлених цілей і завдань підприємства з метою реалізації закладених в систему мотивації їх особистих цілей та мотивів.

Будувати таку систему контрольних карт можна як для стратегічних

індикаторів так і за показниками стратегічних карт за складовими потенціалу, поєднувати за аспектами діяльності, за виробничими підрозділами, за центрами відповідальності або ж в цілому по підприємству, лише в інформаційну систему управління підприємства варто вбудувати блок “Контроль за виконанням планів”.

Це дасть можливість вчасно користувачам отримувати інформацію за

“контрольними точками”, виявляти причини відхилень, місце їх виникнення, вносити зміни і приймати своєчасні управлінські рішення тощо. Відповідно автоматично створюється система контрольних звітів підприємства.

Для керівників, при передачі інформації, велике значення має й селективність і якість складання проміжних звітів, тобто отримання найбільш необхідної і оперативної інформації. Звіти, що відображають особливі випадки, призначені для ідентифікації і виділення найбільш важливої і критичної інформації, характерної для даної ситуації, і передачі її зацікавленій особі у мінімальний проміжок часу для прийняття відповідних рішень і подальших дій. Інформація про стан робіт

подається у вигляді контрольного звіту про хід виконання робіт.

Із метою ефективного управління та контролю за ходом реалізації планів, звіти повинні мати певну періодичність. Вона залежить від тривалості плану, ризику, рівня звітування. Крім того, звіти потрібно обговорювати на зборах, зібраннях, нарадах, у неформальній обстановці, але ці обговорення повинні вирішувати проблеми, які виникають, давати поштовх для прийняття відповідних рішень щодо розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень, які можуть негативно вплинути на хід виконання планів та результати досягнення цілей стратегічного плану в цілому.

У висновок треба відмітити, що навіть найкраща система планування може застаріти, якщо зміняться умови здійснення діяльності. Зовнішні фактори – економічна ситуація в країні, нові вимоги споживачів, поява нових технологій, зміна політики конкурентів, а також події внутрішнього життя підприємства, у тому числі і зміни в керівному складі, – можуть викликати необхідність перегляду планів. Плановики повинні вміти реагувати на нові тенденції у внутрішньому середовищі підприємства, у галузі, у ринковій кон’юнктурі й вносити відповідні корективи в плани.

Коригування довгострокового, середньострокового й короткострокового планів дає можливість, не змінюючи цілей, змінювати шляхи їх досягнення а отже, підвищувати шанси підприємства на успіх. У випадку глобальних змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, виникає необхідність переглянути всю систему планів, включаючи місію й цілі, тобто повернутись до етапу встановлення Стандартів контролю (попереднього контролю). Система контролю повинна бути простою гнучкою і в той же час забезпечувати всіх осіб, що приймають ключові рішення, своєчасною інформацією, щоб вони вчасно могли вжити не тільки коригувальних заходів у випадку виникнення відхилень, але й попереджувати негативні впливи на результати діяльності підприємства.

Отже, контроль стає засобом спостереження за здійсненням планової

діяльності та виконання планів з метою гарантованого досягнення відповідних результатів. Основне завдання контролю – вчасне виявлення причин невиконання плану й подальше прийняття управлінських рішень або по усуненню цих причин, або по коригуванню планів.