5.4 Планування стратегічної поведінки

Після проведення аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії і цілей, установлення характерної компетентності фірми й ідентифікації можливостей і загроз на шляху досягнення цілей настає етап розробки стратегії. На даному етапі розробники шукають відповіді на питання про те, яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети і що для цього необхідно зробити.

Різні фірми і менеджери по-різному формують і виконують завдання, пов'язані з розробкою стратегії. Але існує кілька підходів, що стосуються стратегій, які повинні бути зрозумілі всім менеджерам фірми:

1. У більшості випадків стратегія формулюється і розробляється топ-менеджментом, але в її реалізації беруть участь менеджери всіх рівнів.

2. Стратегія повинна розроблятися з урахуванням перспективи розвитку всієї корпорації, а не тільки з урахуванням інтересів конкретного керівника.

3. Стратегія в цілому й окремі її складові повинні обґрунтовуватися спеціальними численними дослідженнями і фактичними даними.

4. Стратегія додає фірмі визначеності, індивідуальності, що дозволяє їй залучати висококваліфікованих фахівців для участі в розробці і реалізації стратегії.

5. Стратегія, представлена у формі стратегічного плану, повинна бути гнучкою, щоб можна було проводити необхідні коректування через зміни в зовнішньому середовищі.

6. Розробка стратегії закінчується встановленням загальних напрямків розвитку фірми, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення конкурентоспроможності фірми.

7. На основі сформованої стратегії розробляються програми і плани-проекти.

8. Стратегія підлягає коректуванню або зовсім від неї відмовляються, якщо фірма досягає поставлених цілей.

9. Успішна реалізація стратегії неможлива без здійснення постійного контролю за її виконанням.

Розглянемо питання, що формують корпоративну стратегію.

Корпоративна стратегія (загальна, базова, портфельна) є загальним планом управління для диверсифікованої компанії, показуючи напрямки розвитку фірми в цілому. На цьому рівні приймається рішення про бізнес-портфель (сукупності форм і видів економічної діяльності) фірми, вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з якого-небудь бізнесу.

При розробці корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії застосовують чотири види дій.

1. Дії по досягненню диверсифікації. Найважливіша проблема диверсифікації - визначення сфери діяльності

2. Поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма.

3. Знаходження шляхів одержання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Компанії, що розширюють свою діяльність у бізнесі, в якому вони зможуть використовувати свою компетентність (схожі технології, аналогічний характер роботи і знайомі канали збуту) досягають певних переваг перед фірмами, що переходять в абсолютно нові для них сфери діяльності. Такого роду диверсифікація, яка називається спорідненою, дозволяє компанії передавати досвід окремих підрозділів іншим, спільно використовувати наявні потужності, знижувати загальні витрати, підвищувати конкурентоспроможність товарів компанії. Чим сильніші зв'язки між різними підрозділами компанії, тим більша можливість підвищення конкурентних переваг за рахунок використання синергічного ефекту.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і перетікання ресурсів корпорації в найбільш перспективні напрямки.

Процес розробки стратегії корпорації складається з декількох основних етапів:

- визначення поточної (реалізованої) стратегії компанії;

- аналіз портфеля бізнесів (портфельний аналіз)

- вибір стратегії фірми;

- оцінка обраної стратегії.

Нижче наведено опис цього процесу.

Стратегічний аналіз диверсифікованої корпорації починається з аналізу й оцінки поточної стратегії фірми і структури її ділової активності. Не маючи чіткого уявлення про стан, в якому перебуває фірма, і стратегії, що вона реалізує, не можна прийняти рішення про шляхи її подальшого розвитку.

Визначення поточної стратегії компанії створює об'єктивні передумови для ретельного її аналізу і при необхідності - коректування і внесення потрібних змін.

Наступний етап визначення стратегії компанії відбиває основні особливості безпосереднього вибору стратегії. При цьому враховуються результати аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, результати портфельного аналізу, а також особливості реалізованих стратегій.

Обрана стратегія підлягає ретельній оцінці, яка дає підтвердження того, чи приведе обрана стратегія до досягнення цілей фірми.

Терміном "ділова стратегія" ("бізнес-стратегія") позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Основні елементи, що визначають ділову стратегію, показано на рис. 5.6.

Якщо компанія займається одним видом бізнесу (вузькопрофільна компанія), то з цьому випадку корпоративна і ділова стратегія збігаються. Ці стратегії відрізняються тільки в диверсифікованій компанії. Ділова стратегія спрямована на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Розробка ділової стратегії пов'язана найбільшою мірою з розробкою конкурентних підходів, які нейтралізували б конкурентні заходи противників. Серед способів досягнення конкурентної переваги можна назвати такі: випуск високоякісних товарів; відмінне обслуговування клієнтів; більш низькі ціни на товари, ніж у конкурентів; володіння унікальною технологією; розробка і впровадження товарів у короткий термін та ін.

Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія (рис.5.6 ). Вид конкурентної переваги і сферу, в якій вона досягається, об'єднує поняття базової конкурентної стратегії (БКС). Виділяють п'ять БКС (рис. 5.7).

1.Стратегія лідерства за витратами спрямована на зниження витрат виробництва товару (послуги) порівняно з конкурентами. Якщо фірма буде мати переваги щодо витрат, то це може створити певний захист проти п'яти сил конкуренції.

2.Стратегія диференціації передбачає надання товару відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють даний товар від товарів фірм-конкурентів. Ця стратегія також захищає фірму від п'яти конкурентних сил, але трохи іншим способом, ніж стратегія лідерства за витратами. Надання товару відмітних якостей вимагає додаткових витрат, що можуть бути компенсовані за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну. Іншими словами, відмітні якості товару сприяють залученню більшої кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат. Ця стратегія може спиратися і на диференціацію, і на лідерство за витратами.

Рисунок 5.6 - Ділова стратегія фірми

Рисунок 5.7 – Базові конкурентні стратегії

( за М. Потером)

4. Сфокусована стратегія низьких витрат орієнтована на конкретний сегмент покупців, де фірма випереджає конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5. Сфокусована стратегія диференціації орієнтована на забезпечення споживачів цільового сегмента такими товарами (послугами), що відповідають їхнім смакам і вимогам.

Зазначені стратегії, власне кажучи, є альтернативними, тому при виборі конкурентної стратегії будь-яка конкретна організація повинна чітко усвідомлювати, який тип конкурентної переваги вона хоче одержати і в якій сфері.

Традиційним підходом до розробки складових частин корпоративної стратегії як спеціалізованих видів діяльності є функціональний підхід

Функціональна стратегія являє собою план дій окремого підрозділу чи ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу. Для промислових компаній такі стратегії розробляються для основних виробничих одиниць або частин бізнесу. У подальшому розглянемо такі функціональні стратегії: товарно-маркетингову; виробничу; фінансову; стратегію управління персоналом.

Функціональна стратегія є більш вузькою порівняно з діловою стратегією, але її роль полягає в конкретизації окремих деталей у корпоративній і діловій стратегії й у створенні управлінських орієнтирів для досягнення функціональних цілей фірми.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій звичайно покладається на керівників відповідних підрозділів, які зобов'язані скоординувати основні функціональні стратегії, що необхідно для успішної реалізації ділової стратегії.

Продуктово-маркетингова стратегія являє собою ключову стратегію (підсистему корпоративної стратегії), спрямовану на аналіз, розробку і прийняття стратегічних рішень відносно номенклатури, асортименту, якості й обсягу виробництва продуктів, а також реалізації продуктів на відповідних ринках. Продуктово-маркетингова стратегія спрямована на вирішення таких питань:

- Які продукти будуть вироблятися і продаватися?

- Кому будуть продаватися продукти?

- Де (в яких регіонах і місцях) будуть продаватися продукти?

Іншими словами, організація повинна чітко знати, скільки і які продукти вона повинна поставити на конкретні ринки у відповідний домовленостям термін.

Однією з найважливіших підсистем корпоративної стратегії є виробнича стратегія, що являє собою довгострокову програму конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Виробнича стратегія спрямована на використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації для досягнення стратегічної конкурентної переваги.

У ринковій економіці виробнича структура пов'язана з усіма іншими основними видами діяльності організації: маркетингом, НДДКР, фінансовою діяльністю, діяльністю служби персоналу й ін. Крім цього, виробнича стратегія взаємозалежна з багатьма факторами зовнішнього середовища організації. Так, рівень виробництва значною мірою впливає на конкурентну позицію фірми, а ринкові фактори, у свою чергу, впливають на зміст і характеристики виробничих стратегій.

Стратегія управління персоналом поряд із продуктово-маркетинговою стратегією є ключовою функціональною стратегією організації. Для умов економіки України дана стратегія стає однією з головних не стільки через логіку планованого стратегічного розвитку, але все частіше як єдиний реально можливий стратегічний фактор. Іншими словами, значущі стратегічні зміни на різних рівнях управління, у тому числі і на рівні окремої організації, можна здійснити тільки за допомогою людського фактора. Фахівці з менеджменту стверджують, що єдиною значущою конкурентною перевагою для будь-якої організації на початку XXI ст. стають її людські ресурси. Причому в стратегічній перспективі значущість людського фактора буде зростати.

Стратегія управління персоналом - найважливіша підсистема загальної стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Фінансова стратегія є найважливішою підсистемою корпоративної стратегії. Звичайно дана стратегія має вигляд довгострокової програми конкретних дій з використання власних і залучених зовнішніх фінансових ресурсів в організації для досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Фінанси як ресурс відіграють роль обмеження в діяльності організації.

Інструментом реалізації фінансової стратегії є поточні бюджети, що відбивають взаємини з фінансовими, кредитними, страховими організаціями зовнішнього середовища, а також з окремими підрозділами всередині організації.

Закінчуючи розгляд функціональних стратегій, слід зазначити, що залежно від різноманітності конкретних функціональних відмінностей діяльності різних організацій можуть розглядатися й інші функціональні стратегії. Наприклад, такі як інвестиційна стратегія; стратегія в галузі НДДКР; інформаційна стратегія; стратегія матеріально-технічного забезпечення; стратегія розвитку загального управління організацією та ін.

Операційна стратегія - це більш вузька стратегія для основних структурних одиниць, таких як завод, відділ (внутрішньо функціонального напрямку), торгове регіональне представництво. Заходи, характерні для цього рівня стратегії - вирішення вузькоспеціальних питань і проблем, пов'язаних з досягненням цілей окремого підрозділу. Звичайно операційні стратегії доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

Після розгляду всіх стратегічних альтернатив керівництво звертається до конкретної стратегії. Вибір повинен бути зосереджений на такій стратегічній альтернативі, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації.

Етап планування стратегії завершується постановкою завдань, що слугує сполучною ланкою між етапами планування і реалізації стратегії. Постановка завдань являє собою кількісну конкретизацію цілей підприємства із зазначенням способів і термінів їх досягнення для кожного рівня: корпоративного, ділового, функціонального й операційного. Завдання традиційно прийнято формулювати одночасно з вибором місії і формулюванням цілей. Однак конкретизація цілей після вибору і комплексної оцінки стратегічного плану приводить до необхідності уточнення постановки завдань, що в остаточному підсумку дозволяє не допустити протиставлення завдань не тільки сильним і слабким сторонам, можливостям і загрозам (визначених у ході аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища), але і розробленим стратегіям. Більш ємне уявлення обговорюваного питання зводиться до того, що між місією, цілями і завданнями встановлюються однозначні взаємозв'язки: місія - загальний стратегічний орієнтир напрямку розвитку організації; цілі - якісне вираження; завдання - кількісне вираження; реалізація - досягнення обраного орієнтира. Дана послідовна конкретизація обраного напрямку розвитку організації в різних формах дозволяє підвищити ефективність оцінки і контролю відносно його досягнення.