37.Особенности стратегии процесса в сервисе.

Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ в брэнде компании.

Управление сервисом очень сложный многоярусный процесс, требующий осмысления текущей ситуации, анализа всех звеньев многочисленных цепочек сервис-процессов, выявления их взаимосвязей, разработки стратегии, доведения стратегии до "кончиков пальцев" организации, то есть до тех, кто непосредственно работает с клиентами, создания системы мотивации и развития персонала и многого другого. Результатом деятельности руководителей должно быть формирование корпоративной культуры, способствующей качественному сервису, который усиливает брэнд организации.

Большинство фирм в сфере сервиса оказывают услуги малыми партиями или в единичных экземплярах (например, врачебные кабинеты, кафе и магазины). В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использование оборудования крайне низкие. Это справедливо не только для производства, но также и для сервиса. Например, рентген в кабинете дантиста и значительная часть оборудования ресторанов используются слабо. Отчасти это происходит потому, что мощность рассчитана на пиковые нагрузки, и имеющееся оборудование рассматривается как необходимое. Другая причина — сложность прогнозирования спроса в сервисе и, как следствие, неудачно составленные расписания, несбалансированность в использовании оборудования. Для ресторанов быстрого обслуживания, муниципальных клиник, шиномонтажных и регулировочных автомастерских характерно увеличение объема предложения услуг, по сокращение их ассортимента. Это позволяет им снижать себестоимость услуг и цены, используя стратегии, близкие к модульному процессу.