logo search
Менеджмент учебник

8.4.1. Формирование коллектива и отношений внутри него

«Организационная сумма значительно больше

арифметической суммы составляющих ее сил»

А.А. Богданов

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сра­зу – этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего это цели предстоящей деятельности коллектива, со­ответствующей внутренним стремлениям людей, ради которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллекти­ва является наличие определенных, пусть даже незначительных, успехов в процессе совместной деятельности, наглядно демонстри­рующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без надлежащей совместимости образующих его людей: психологической, профес­сиональной, интеллектуальной, а также правильного распределе­ния между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого.

Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше – руководитель-лидер, а неофи­циальному – лидер, которому коллектив готов подчиняться и идти с ним к поставленной цели, несмотря на все трудности.

Наконец, каждый коллектив должен найти свою нишу в струк­туре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал.

Началом формирования коллектива является соответствующее решение, оформленное юридически. Любые отношения между людьми начинают складываться в результате так называемых про­странственных контактов. В процессе наблюдения и взаимодей­ствия люди накапливают информацию о других. Но это еще не является отношением, ибо реализуется по схеме «личность – цен­ность – личность», а не «личность – личность» [13]. Однако на основе контактов начинает развиваться взаимодействие, переходящее в отношения, ядром которых можно считать их социальную зависи­мость и общность – как осознанную, так и неосознанную.

В традиционной схеме формирования коллектива сначала со­здается организационная структура, затем она «заполняется» людьми, отношения между которыми складываются стихийно, что яв­ляется далеко не оптимальным. В западных фирмах часто практи­куется способ, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из предлагаемой совокупности лиц. Сформировавшие­ся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание и нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Выделение личностей или групп, желающих со­трудничать, разрабатывается на основе одного из вариантов социографического метода.

В соответствии с одним из вариантов каждому члену исходного коллектива, в котором все уже достаточно хорошо знают друг дру­га, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наиболь­шей степени хотел бы совместно работать. После чего строится социограмма предпочтений, по которой можно, во-первых, опре­делить лиц, в той или иной степени готовых сотрудничать; во-вто­рых, определить лицо руководителя, которому отдано наибольшее число голосов; в-третьих, лиц, с кем никто не хочет работать и по­этому их не следует включать в коллектив. Можно оценивать пред­почтения, используя балльную систему.

Разновидностью социограммы является матрица взаимоотно­шений. Для ее составления каждому члену предлагается оценить свое отношение к остальным с помощью значков «-1», «0», «+1». Затем все это сводится в шахматную таблицу, из которой видны реальные взаимоотношения людей в коллективе.

Однако социографический метод таит две опасности: утечка информации и как следствие конфликт, а также то, что лидером чаще всего становится самый популярный, а не деловой человек.

После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации и самоорганизации. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм, выражающийся в том, что кол­леги знакомятся друг с другом, демонстрируя им собственные воз­можности. Затем происходит сближение людей, и между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и нормы по­ведения. И на последнем – третьем – этапе коллектив стабилизи­руется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позво­ляющее получать гарантированные результаты.

Но и в дальнейшем коллектив могут подстерегать две серьезные опасности – возникновение раскольнических групп и бюрокра­тизация.

Отношения в коллективе порождают возникновение опреде­ленных производственных ролей, получивших своеобразные названия: координатор, генератор, контролер, шлифовщик, энтузи­аст, искатель выгод, исполнитель и помощник.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении всех восьми перечисленных ролей. В противном случае кто-то будет совмещать отдельные роли, что неминуемо приведет к возникновению внутриличностных, а затем и межличностных конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных (до четырех человек) оно компенсируется близостью взглядов и целей, а вот группы от пяти до восьми человек наиболее уязвимы и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпоч­тительнее коллективы, насчитывающие 10 – 12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается легче, но при дальнейшем рос­те они становятся менее управляемы.

В рамках коллектива между его членами могут возникать сле­дующие типы отношений:

Деятельность членов коллектива подчинена ряду законов, сре­ди которых можно выделить два – закон сохранения личного по­ложения, достоинства, социального статуса и закон компенсаций недостатка одних способностей другими. В соответствии с первым законом каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое место «под солнцем», но действия могут быть весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности, качества работы, в са­мосовершенствовании, с другой – сводиться к интригам, бюрок­ратическим приемам и защите от всего, что несет возможность каких-либо изменений. Действия, исходящие из второго закона, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток можно так­же и лестью, угодничеством, «подсиживанием» соперников и др.

Как правило, большинство людей одновременно являются чле­нами официального коллектива и неформальных групп, поэтому хорошее отношение с товарищами они ценят выше благодарности начальства. Если эти цели совпадают или не противоречат, то офи­циальная линия будет охотно поддерживаться, в противном случае линия предпочтения будет отдаваться целям неформального кол­лектива.

Начало исследованию неформальных групп было положено в 1924 г. знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо и группой исследователей в компании «Вестерн Электрик» штата Иллинойс. Один из экспериментов предусматривал определение влияния интенсивности освещения на производительность труда в экспериментальной и контрольной группах. Неожиданно было обнаружено, что, увеличивая освещенность в экспериментальной группе, производительность возрастала в обеих группах. То же са­мое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Иссле­дователи поняли, что освещение играет здесь второстепенную роль, а решающим значением стало влияние неформальных кон­тактов сотрудников, составляющих обе подгруппы. Случайно уче­ные нащупали то, что впоследствии привело к возникновению величайшего открытия – теории «человеческих отношений» в на­уке управления.

Неформальные отношения возникают вопреки воле руковод­ства, и спонтанно образовавшиеся группы вступают в регулярные взаимодействия, при которых они достигают определенных взгля­дов на ход происходящих событий в организации. Принадлежность к неформальной группе дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зарплата. Основные причины всту­пления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаи­мозащита, тесное общение и заинтересованность [30]. Процесс разви­тия неформальных групп способствует образованию у них опреде­ленных свойств, наиболее значимыми из которых являются:

Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия с неформальными группами. Для этого необходимо признать существование неформальных групп; выслушивать мнение ее лиде­ров и членов; просчитывать при принятии решений возможные отрицательные воздействия на неформальные группы; привлекать к выработке решений членов или лидеров неформальных групп и др. В тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения организации от действий неформальной группы, необходимо при­нимать меры по ее нейтрализации.

Как в формальных, так и в неформальных объединениях силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм группы и его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, а следовательно, отказа от самостоятельных мыс­лей и действий. В основе конформизма лежит страх испортить от­ношения с коллективом и быть отторгнутым им, подвергнуться остракизму.

С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной дея­тельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных условиях и предсказуемость в нестандартных. Конформизм как групповое давление едва ли не самый сильный способ воздействовать на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступа­ет последнему, даже если он прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение.