3 Оптимальне використання ресурсів за умов обмежень.

Можливості підприємства щодо обсягу випуску та продажу продукції зазвичай є обмеженими.

Обмеження – чинники, що обмежують виробництво або реалізацію продукції (робіт, послуг).

Прикладами обмежень можуть бути: наявна робоча сила (чисельність і кваліфікація), матеріальні ресурси, виробнича потужність обладнання, грошові кошти, попит на продукцію тощо.

Таким чином, підприємство намагається якнайкраще використати наявні ресурси для максимізація прибутку. Тому підприємству необхідно зробити вибір, які саме види продукції йому випускати і у якій кількості, що називається виробничою програмою. Для цього потрібно визначити найбільш прибуткові види продукції.

Оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, яка забезпечить максимізація прибутку з урахуванням обмежень.

Аналіз для прийняття таких рішень залежить від кількості обмежуючих чинників.

Аналіз за умови одного обмеження.

Такий аналіз базується на показнику маржинального доходу на одиницю обмежувального чинника – це співвідношення маржинального доходу на одиницю продукції до одиниці обмежувального чинника, який витрачається на одиницю продукції.

Приклад.

Підприємство виготовляє два види настінних годинників: кварцові та механічні, про які є така інформація (табл. 6.13).

Окрім того відомо, що виробнича потужність підприємства складає 30000 машино-годин, тобто це обмежувальний чинник.

Проаналізувавши дані таблиці 6.13, з першого погляду можна стверджувати, що більш вигідним є виробництво механічних годинників, оскільки коефіцієнт маржинального доходу тут більше. Проте у нашому випадку слід зважати на обмежувальний чинник, тобто кількість машино-годин.

Таблиця 6.13 - Інформація про види годинників

Маржинальний дохід на одну машино-годину складатиме:

• кварцові годинники 50:2=25 грн./маш-год.;

• механічні годинники 100:5=20 грн./маш-год.

Таким чином, при обмеженому часі виробництва спочатку треба виготовити максимальну кількість кварцових годинників, а саме 10000 (скільки дозволяє попит).

На їх виготовлення ми затратимо таку кількість часу: 10000 од. х 2 маш.-год/од.=20000 маш.-год.

Таким чином, на виготовлення механічних годинників залишається час 10000 маш.-год., за який можна виготовити 2000 одиниць (10000 маш.-год.:2 маш.-год./од.). Отже, внаслідок обмеженої потужності попит на механічні годинники буде задоволений неповністю.

Маємо таку оптимальну виробничу програму:

• кварцові годинники 10000 од.;

• механічні годинники 2000 од.

Обчислимо маржинальний дохід при оптимальній виробничій програмі: 10000 х 50+2000 х 100=700000 грн.

Якщо при складанні оптимальної виробничої програми брався до уваги тільки рівень маржинального доходу, то в першу чергу задовольнявся б попит на механічні годинники, яких можна виготовити 6000 од., маючи потужність 30000 маш.-год. (30000:5).

Тоді маржинальний дохід від реалізованої продукції буде дорівнювати 6000 х 100=600000 грн. Тобто така виробнича програма не є оптимальною.

При складанні виробничої програми слід зважати і на якісні чинники. Наприклад, якщо підприємство не забезпечить попит на продукцію, яка є для нього невигідною, воно може втратити своїх постійних клієнтів.

Аналіз за умови декількох обмежень.

Аналіз у цьому випадку здійснюється за допомогою лінійного програмування, яке передбачає складання системи лінійних рівнянь-обмежень.

Приклад.

Підприємство виготовляє два види моніторів – А і В. Виробництво здійснюється у двох цехах (табл. 6.14).

Запаси матеріалів для виробництва моніторів В дають можливість виробляти тільки 230 моніторів на день.

Таблиця 6.14 - Дані про виробництво моніторів

Визначити, скільки моніторів кожного виду потрібно виготовляти, щоб максимізувати прибуток.

У нашому прикладі існують такі обмеження:

1 потужність цеху 1;

2 потужність цеху 2;

3 матеріальні запаси.

Окрім того, слід врахувати, що обсяг виробництва – додатнє число.

Складемо систему обмежень, позначивши кількість моніторів А літерою А, а кількість моніторів В – літерою В:

5А+8В <=1700 - для обмеження потужності цеху 1;

1А+0,4В <=100 - для обмеження потужності цеху 2.

В<= 100 для обмеження по матеріалах

А>= 0; В>=0.

Одним із шляхів рішення даної системи є перетворення двох перших нерівностей на систему лінійних рівнянь:

5А+8В =1700

1А+0,4В =100

Розв’язуємо систему:

А=100-0,4В;

5(100-0,4В)+8В=1700;

В=200 од.; А=100-0,4х200=20 од.

ТЕМА 7

БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ І БЮДЖЕТНИЙ КОНТРОЛЬ

1 Сутність, цілі та організація бюджетування.

2 Порядок складання та взаємоузгодження бюджетів.

3 Контроль виконання бюджетів та аналіз відхилень.

1 Сутність, цілі та організація бюджетування.

Бюджет – це план майбутніх операцій, виражений у грошових або натуральних показниках.

Бюджетування – процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді взаємопов’язаних бюджетів (системи бюджетів).

Цілями бюджетування є:

1 Здійснення періодичного планування: підприємство має можливість передбачати можливий розвиток подій та уникати проблем під час досягнення стратегічної мети.

2 Координація, комунікація, кооперація: узгоджуються дії та інтереси різних підрозділів організації. Якщо керівники всіх підрозділів будуть діяти відокремлено, то це значно ускладнить досягнення поставленої мети.

3 Кількісне обґрунтування керівниками розроблених ними планів: дає змогу керівникам чітко уявити вартість прийнятих ними рішень; порівняти витрати і вигоди альтернативних рішень і знайти найбільш ефективний спосіб використання ресурсів.

4 Формування показників, які служать основою для контролю: бюджетні показники порівнюються з фактичними, визначаються відхилення та причини їх виникнення.

5 Мотивація працівників для досягнення поставленої мети: якщо керівники підрозділів беруть безпосередню участь у розробленні бюджетів для їх підрозділів, то в подальшому вони намагаються якнайкраще виконувати поставлене завдання, оскільки зацікавлені в цьому.

Бюджетування здійснюється у двох напрямах: складання функціональних бюджетів та розроблення стандартів (норм) для витрат на виробництво окремих видів продукції.

Функціональні бюджети – це бюджети підрозділів підприємства. Підрозділ, для якого складається бюджет, називається бюджетним центром.

Бюджети всіх підрозділів узагальнюють у генеральному (зведеному) бюджеті, який включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

Операційні бюджети – це сукупність бюджетів доходів і витрат, на підставі яких складається бюджетний звіт про фінансові результати.

До операційних бюджетів відносять:

• бюджет реалізації (продажу);

• бюджет виробництва;

• бюджет прямих матеріальних витрат;

• бюджет прямих витрат на оплату праці;

• бюджет загальновиробничих витрат;

• бюджет собівартості готової продукції;

• бюджет собівартості реалізованої продукції;

• бюджет витрат на збут;

• бюджет адміністративних витрат;

• бюджет інших операційних витрат;

• бюджетний звіт про фінансові результати.

Фінансові бюджети – сукупність бюджетів, у яких відображено заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

Прикладами фінансових бюджетів є:

• бюджет грошових коштів;

• бюджетний баланс;

• бюджет капітальних інвестицій.

Взаємозв’язок розроблення стандартів (норм) витрат на виробництво окремих видів продукції та функціональних бюджетів полягає у тому, що на основі бюджетів витрат окремих підрозділів визначають ставки розподілу непрямих витрат між виробами. Це дає можливість скласти стандартну калькуляцію повної собівартості продукції. З іншого боку, собівартість одиниці продукції та стандарти окремих статей витрат (матеріали, заробітна плата тощо) слугуватимуть основою для складання бюджетів виробництва, собівартості готової та реалізованої продукції.

Процес бюджетування можна організувати на основі таких підходів:

• “згори-вниз”;

• “знизу-вгору”;

• “знизу-вгору/ згори-вниз”.

Підхід “згори-вниз” передбачає здійснення бюджетування вищим керівництвом без залучення керівників нижчих ланок управління.

Це дає можливість повністю врахувати стратегічні цілі підприємства та уникнути проблем узгодження окремих бюджетів.

Проте при такому підході практично відсутня мотивація керівників середньої та нижчої ланок управління. Окрім того, ігнорується корисна інформація, яку б могли надати ці працівники для складання бюджетів.

Тому даний підхід доцільно використовувати тільки на невеликих підприємствах або на підприємствах з централізованою системою управління.

Підхід “знизу-вгору” передбачає складання бюджетів підрозділів їх керівниками. В подальшому ці бюджети послідовно узагальнюють та координують.

Наприклад, керівники бригад складають бюджети бригад, які потім узагальнюються у бюджеті цеху.

Перевагою даного підходу є можливість мотивації працівників до виконання поставлених завдань, у формуванні яких вони беруть безпосередню участь. Це також сприяє точності, ув’язці запланованих показників.

Недоліком є більші затрати часу на підготовку бюджетів, так як у процесі бюджетування бере участь значно більша кількість людей, діяльність яких необхідно координувати.

Можливе також і намірене викривлення бюджетних показників працівниками – створення т.з. “бюджетного зазору” (завищення запланованих витрат та заниження запланованих доходів і прибутків з метою забезпечити собі можливості перевиконання плану та одержання за це винагороди).

Недостатній рівень кваліфікації працівників також може спричинити складання недостовірних бюджетів.

Оптимальним є комбінований підхід “знизу-вгору/ згори-вниз”, який акумулює найкращі риси двох розглянутих вище підходів.