8.1. Изменения и новшества в деятельности менеджера организации

Практическая деятельность менеджера по руководству орга­низацией протекает в условиях, когда имеют место кризисы в обществе (экономические, социальные, политические и др.) и в деятельности организации. В соответствии с существующими представлениями кризисы неизбежны, они являются непремен­ной фазой циклического развития любой социальной системы. Вместе с тем кризисы конечны: результатом кризиса является качественный скачок, переход к новому этапу развития систе­мы либо к новой системе. Кризисы могут охватывать экономи­ку в целом или отдельные ее элементы – структуру воспроиз­водства, экономические отношение, конкретные сферы экономики (в последнем случае возникают кризисы финансо­вые, промышленные, аграрные и т.д.). Индивидуальные кризи­сы проявляются в сфере деятельности конкретного предпри­ятия; локальные – охватывают, в частности, предприятия, на которых сосредоточены устаревшие производства; региональ­ные относятся к экономике региона; мировые захватывают сво­им действием многие страны мира. Кризисы различаются по длительности и глубине. Так, смена поколений техники обусловливает кризисы, возникающие с периодичностью 8-10 лет; переход к очередному этапу в развитии производства происхо­дит раз в 40-60 лет, сопровождается кризисными явлениями; переход к новому способу производству также происходит че­рез кризис раз в несколько веков. Каждый из кризисов неповто­рим вследствие многообразия вызывающих их причин и дейст­вующих на их течение факторов, а также взаимодействия различных циклов социального развития и требует специально­го подхода для своего разрешения (преодоления).

Для социальных организаций характерны различного рода конфликты – открытые, возникающие чаще всего на деловой основе, в производственной сфере, и скрытые, тлеющие, коре­нящиеся, главным образом, в негармоничных человеческих взаимоотношениях. Вместе с тем следует помнить, что кон­фликт в организации совсем не обязательно имеет негативный характер. Негативным, а значит деструктивным, может быть поведение людей в конфликте. Сама же конфликтная ситуация может помочь участникам осознать цели организации (под­разделения), свое место в ней, выявит неиспользуемые резер­вы в деятельности организации или в собственном труде. Для того чтобы гармонично разрешить конфликт, нередко делает­ся то необходимое для организации, что представляется не­возможным в обычных условиях. Различают конфликты ком­муникации, мотивационные конфликты, конфликты неверной интерпретации происходящего, личные и иные типы конфлик­тов. Так, в основе мотивационных конфликтов лежат престиж, чувство собственного достоинства, стремление самореализо­ваться, ощущение принадлежности к определенному сообще­ству и т.д. К числу признаков конфликтных ситуаций можно отнести следующие:

Ø неофициальные отрицательные суждения работника в от­ношении организации работы, отдельных коллег и руко­водителей;

Ø выяснение отношений работниками на повышенных тонах;

Ø отсутствие обратной связи между руководителем и подчи­ненными;

Ø резкое изменение отношения работника к выполнению своих функциональных обязанностей;

Ø уклонение работника от исполнения распоряжений руко­водителя;

Ø унижение достоинства работника;

Ø систематическое получение работниками указаний более чем от одного руководителя;

Ø появление у работника замкнутости, симптомов угнетен­ности, подавленности и др.

Для процессов управления и самоуправления большую роль играет этапность в становлении и развитии трудового коллектива. На первом этапе формирования коллектива люди скорее готовы к выполнению указаний, чем к проявлению инициативы, они стремятся к рациональности в своей деятельности, скрывают свои чувства. На этом этапе менеджер выполняет преимущественно роль лидера, он определяет цели деятельности, концентрирует общее внимание на совместном планировании и организации работы, оказывает помощь ра­ботникам в поиске форм их участия в общем деле, в их профессиональном росте.

Для второго этапа характерны обсуждение путей возмож­ного развития, сближение людей, имеющих сходные позиции по ключевым вопросам, столкновение мнений, соперничество работников, возникновение межличностных проблем, критика существующей практики работы и управления. Менеджер ак­центирует оказываемые управляющие воздействия на том, чтобы направить повышенный конфликтный потенциал кол­лектива на корректировку совместной деятельности, уточнить избираемые работниками роли, снизить уровень конфликтно­сти, организовать совместную работу по формированию ново­го стиля взаимоотношений.

Третьему этапу становления коллектива свойственны воз­никновение взаимного доверия, открытости работников во взаимоотношениях между собой, формирование ощущения общности, согласия в оценке целей и задач деятельности, стремление к сотрудничеству. На этом этапе менеджер осуществляет, главным образом, принятие решений в режиме консенсуса, поддерживает самоорганизацию в коллективе, развивает делегирование полномочий, поддерживает эмо­циональную открытость работников, обмен идеями, укрепля­ет дух коллективизма.

На четвертом этапе коллектив можно оценить как зрелый. Работники имеют общие цели и интересы, проявляют заботу друг о друге, большинство из них отлично справляются со сво­ей работой. Менеджер концентрирует внимание коллектива на качественных аспектах результата совместной деятельности, занимается развитием имеющегося потенциала работников, поддерживает проявляемую ими инициативу, оценивает эффек­тивность деятельности коллектива. Кроме того, менеджер сти­мулирует внимание к мнению меньшинства, самокритичность и предупреждает тем самым появление нежелательных, негатив­ных аспектов коллективной деятельности, как то: иллюзия еди­номыслия и неуязвимости, отрицательное отношение к конку­рентам, открытое давление на членов коллектива.

Менеджеру следует учитывать также цикличность в раз­витии любой социальной организации. Принято выделять сле­дующие основные этапы (стадии, фазы) развития организации. На этапе зарождения хорошо ясны цели, формируется струк­тура организации, работники высоко мотивированны и актив­ны, деятельность организации носит преимущественно вен­чурный (высокорисковый) характер. Главным недостатком такой организации является отсутствие у ее участников необ­ходимого опыта в целом ряде областей профессиональной деятельности, а также недооценка факторов, которые будут действовать на последующих стадиях развития организации.

Для второго этапа – роста организации, свойственны раз­витие в хорошо контролируемом направлении, строгое разде­ление компетенции и ответственности, надежные коммуника­ционные связи, высокая эффективность деятельности. Вместе с тем процессы развития замедляются, все большее значение приобретают промежуточные цели, возникают ограничения, налагаемые дисциплиной.

Третий этап зрелости характеризуется отлаженной органи­зационной структурой, высоким уровнем освоенных техноло­гий, духом единой команды, активными конкурентными стра­тегиями. Тем не менее на этом этапе появляются разногласия в коллективе, обнаруживаются признаки консерватизма в принятии решений, формируются тенденции чрезмерного рос­та управленческого персонала.

Четвертый этап бурного роста организации сопряжен с на­личием сверхприбыли, большими производственными мощ­ностями, высокой финансовой устойчивостью, всесторонней диверсификацией деятельности. Имеется богатый опыт рабо­ты на рынке. Вместе с тем ухудшается взаимопонимание в коллективе, размывается ответственность руководителей, со­бытия могут выходить из-под контроля, появляется недоста­ток в информации, возникают проблемы борьбы за власть внутри организации.

Признаками этапа бюрократизации являются обилие пред­писаний и общих установок, уход целей организации на второй план, преобладание формы над содержанием деятельности, ухудшение основных параметров деятельности, замена мотива­ции приказами, увеличение непроизводительных затрат.

Шестой этап функционирования организации (стагнация) означает прекращение ее существования в прежнем виде. Ор­ганизация работает неэффективно, необходима смена кадро­вого состава, возможно изменение профиля деятельности. Яр­ко выражены тенденции распада.

Важное значение для деятельности менеджера имеют управленческий риск, ограниченность жизненного цикла про­изводимых организацией продуктов (товаров), господствую­щие в обществе представления об оптимальных формах и ме­тодах управлении организациями.

В практической деятельности по руководству организацией менеджер вынужден учитывать также индивидуальные особен­ности (психологию) вышестоящего руководителя, коллектива и отдельных подчиненных, субъективное восприятие людьми управленческих ситуаций, наконец, различного рода предрассудки, стереотипы, штампы, формирующие оценки происходя­щего, управляющие поведением и деятельностью менеджеров, отдельных работников, трудового коллектива в целом.

С течением времени происходят изменения в субъекте и объекте управления, в окружающей среде, в характере их взаимодействия. Такого рода изменения могут касаться, в ча­стности:

Ø  окружающей среды – экономической политики государст­ва, законодательства, инфраструктуры рыночной эконо­мики и т.д.;

Ø  степени зависимости организации от окружающей среды;

Ø  основных социальных идей, имеющих значение для сферы деятельности организации,   которыми   руководствуется общество, потребитель;

Ø  самой организации – ее ресурсов, корпоративной культу­ры, положения на рынке и т.д.;

Ø  трудового коллектива – степени его сплоченности, зрело­сти, готовности для эффективного решения задач, стоящих перед организацией;

Ø  отдельных работников (растет опыт, приобретаются новые знания, меняются ведущие мотивы деятельности и т.д.);

Ø  состава партнеров и характера сотрудничества с ними;

Ø  содержания выполняемых предпринимательских проектов и т.д.;

Ø  состава конкурентов и практикуемых ими форм конку­ренции;

Ø  отношения потребителя к продукту, товару, услуге, произ­водимым организацией и предлагаемым ею на рынке;

Ø  технологий производства товаров и услуг в сфере деятель­ности организации;

Ø  представлений собственника и руководителя организации о ее миссии, об управлении организацией и т.д.;

Ø  существующих в обществе представлений об оптимальном управлении организацией;

Ø  самого менеджера— его опыта, знаний, деловой мотива­ции, внешних связей и т.д.

В практике работы нередко возникают так называемые форс-мажорные обстоятельства, нарушающие планы, достиг­нутые договоренности с партнерами, требующие немедленной и адекватной управленческой реакции.

Рассмотренные разнообразные изменения внутри органи­зации и вне ее постоянно требуют от менеджера:

Ø  внедрения различного рода новшеств в технологии произ­водства, в организации управления, в оплате труда и т.д.;

Ø  изменения стратегических установок,  целей,  возможно, миссии организации;

Ø  внесения изменения  в  существующие организационные структуры;

Ø  корректировки собственного имиджа и имиджа организа­ции;

Ø  новых подходов к управлению организацией, к разреше­нию управленческих ситуаций, к подбору и расстановке кадров и т.д.;

Ø  конкретных нестандартных, нетрадиционных управленче­ских решений и постоянной готовности к генерации тако­го рода решений, воплощению их в жизнь.

Изменения и нововведения в деятельности организации различаются по содержанию (социальные, организационные, экономические,  технические);  по  степени  новизны  (обла­дающие абсолютной, относительной, условной, частной но­визной);  по  области  разработки  и  распространения  (промышленные, финансовые и т.д.); по уровню разработки и распространения (государственные, региональные, отрасле­вые, корпоративные и т.д.).

Рассмотрим несколько подробнее управленческие риски и управленческие стереотипы как обстоятельства, оказываю­щие, пожалуй, наиболее сильное влияние на деятельность ме­неджера.