5.4. Корпоративная этика

Важнейшее значение для формирования профессиональной этики менеджера имеет корпоративная этика как система цен­ностей, регулирующая отношения в руководимой им органи­зации. Корпоративная этика обусловлена особенностями дея­тельности и целями организации, а также исторически сложившимися стереотипами поведения работников органи­зации. Приведем в той связи высказывание авторов одного из наиболее полных пособий по этике бизнеса [7]: «В любой ор­ганизации существуют неписаные, часто явно невыраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Предприятия, подобно от­дельным людям, управляются различными движущими сила­ми, в том числе страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются работниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотре­нии имеют огромное воздействие. Никому не приходит в го­лову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает».

Корпоративная этика является частью культуры организа­ции (корпоративной культуры), которая охватывает не только этические, но и иные ценности, а также различного рода убе­ждения, принципы, правила поведения работника в организа­ции — регулярное повышение квалификации, ротация кадров и т.д.; принятые нормы обеспечения безопасности; идеалы, в ча­стности, взаимопомощь работников в критических ситуациях; история организации, легенды; образы, символы, церемонии, ритуалы; формы наград и поощрений, включая поощрения за успешное выполнение основных и дополнительных функций.

Особую роль для выработки и усвоения корпоративной культуры и корпоративной этики имеет формирование корпо­ративного (группового) сознания как своего рода цементирую­щего элемента. Дело в том, что люди, придерживающиеся оди­наковых или весьма близких убеждений, ставят перед собой схожие цели, руководствуются одинаковыми правилами пове­дения. Это, в свою очередь, создает условия для ускоренного согласования позиций, для принятия решений, в том числе, в экстремальных, внештатных ситуациях, для появления синергетического эффекта во всех сферах деятельности организации.

Зависимость корпоративной этики от сферы деятельности организации (от ее отраслевой принадлежности) можно про­следить на типологии корпоративных культур [7], которая включает: культуру торговли, спекулятивную культуру, адми­нистративную культуру и инвестиционную культуру. Так, культура торговли характеризуется быстрой обратной связью и малым риском. Успех измеряется объемом сбыта, а не рис­ком. От работников требуется активность, красноречие, способность к принятию быстрых, но не сложных решений, го­товность к апробированию нового, умение вести коллектив­ную игру. Важнейшим стимулом является принадлежность к успешной команде. Подобная культура формируется в торго­вых организациях.

Спекулятивную культуру можно наблюдать в организаци­ях, где производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.д., а также в областях моды, профессионального спорта, рекламы и финансирования рискованных мероприятий. Для этого вида культуры свойст­венны финансовый риск средней и высокой степени при бы­строй обратной связи. Основная стратегия – быстрое исполь­зование предоставляющихся шансов. Основной мотив – максимально быстрое получение прибыли. Другой важный стимул – достижение уровня «звезды». От работников, заня­тых в соответствующих организациях, требуются высокий уровень индивидуализма, самомнения и тщеславия, азарт­ность, бойцовские качества, агрессивность, твердость в реше­ниях. Вместе с тем, склонности к ведению коллективных дей­ствий не требуется. Ритуалом становится применение методов менеджмента, признаваемых современными.

Для административной культуры типичным является низ­кая степень риска и медленная обратная связь. Такого рода культура развивается в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в государственных органах, в крупных фирмах, бан­ках и страховом деле. От сотрудников требуется основатель­ность, аккуратность, осторожность, педантичность и умение приспосабливаться. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньшее тому, что сделать. Как следствие, здесь почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение для самооценки имеют титулы и звания. Ориентация на внутренние проблемы проявляется в высоком значении ритуалов (протоколирование действий, отлаженная система хранения документов, исполнение всех распоряжений как разумных, так и бессмысленных и т.д.).

Инвестиционная культура означает высокий риск при медленной обратной связи. Она ориентирована на будущее:

крупные капиталовложения делаются при том, что руководи­тель длительное время остается в неведении относительно правильности принятого решения. Эта культура проявляется в науке, в нефтяной отрасли, в строительстве, в инвестицион­ных компаниях, в производстве средств производства, частич­но в армии. От работников требуются большой опыт работы, основательность, терпеливость, настойчивость, осторожность, способность генерировать идеи. Занимающие руководящие посты рискуют не только своей карьерой, то и будущим пред­приятия. Управленческие решения тщательно готовятся. Здесь царит уважение перед опытом и профессиональными знания­ми. Люди строго придерживаются однажды принятых реше­ний и договоренностей.

Зависимость корпоративной этики от особенностей стра­ны прослеживается на факторной модели ценностей Г. Хофштеде [11], учитывающей соотношение следующих факторов: индивидуализм – коллективизм, большая – малая дистанция власти, сильное- слабое избегание неопределенности, маскулинизация — феминизация. Для коллективистской культуры характерно следующее: работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной сте­пени влияет на состояние ее членов; взаимодействие в органи­зации основывается на чувстве долга и лояльности; продвиже­ние по службе осуществляется в соответствии со стажем работы; руководители придерживаются традиционных взглядов на формы и методы поддержания активности подчиненных; со­циальные связи внутри организации усилены; отношения меж­ду администрацией и работником базируются на моральной ос­нове, строятся исходя из межличностных отношений.

В противоположность этому для культуры индивидуализма характерно: работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, избегают опеки с ее стороны, они надеют­ся только на себя, жестко отстаивают свои интересы; органи­зация мало влияет на состояние работников, функционирует в расчете на индивидуальную инициативу работников; продви­жение по службе осуществляется на основе компетенции и «рыночной стоимости индивида; руководство отслеживает по­следние новации в сфере управления и воплощает их на прак­тике; социальные связи внутри организации ослаблены; отно­шения между администрацией и работником основываются на учете его личного вклада.

Признак «дистанция власти» характеризует уровень демо­кратизации или авторизации стиля управления. Для большой дистанции власти свойственны следующие признаки: тенден­ции к централизации; большое количество управляющего и контролирующего персонала; значительная дифференциация заработной платы; служащие обладают более высоким стату­сом, чем рабочие; работники низшего уровня обладают низкой квалификацией; приказы не обсуждаются; сила преобладает над правом; высшее руководство недоступно; работники опа­саются высказывать свое мнение, несогласие, не слишком до­веряют друг другу.

Наоборот, для малой дистанции власти характерно: тен­денции в децентрализации; управленческий состав малочис­лен; относительно небольшая дифференциация заработной платы; рабочие обладают тем же статусом, что и служащие; высокая квалификация работников низшего уровня; право первенствует по отношению к силе; высшее руководство дос­тупно; работники солидарны друг с другом.

Признаками организаций с низким уровнем стремления к избежанию неопределенности являются следующие: руководи­тели много занимаются стратегическими вопросами; они ори­ентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управ­ления, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя; высокая текучесть кадров рассматри­вается как позитивное явление; персонал живет преимущест­венно настоящим днем и предпочитают небольшие организа­ции; невысокий средний возраст работников высокого ранга; имеются различия в критериях подбора руководителей и рядо­вых работников; устойчивая мотивация к достижению цели; надежда на успех; предпочтение карьеры управленца перед карьерой специалиста; руководитель не является специалистом в области управления; при достижении прагматических целей возможно пренебрежение иерархической структурой организа­ции; конфликт в организации расценивается как естественное состояние; соперничество между работниками приветствуется.

Признаки организаций с высоким уровнем стремления к избежанию неопределенности: руководители в большей сте­пени заняты решением частных вопросов, ориентированы на выполнение задания, постоянны в своем стиле управления; избегают рискованных решений и ответственности за них; по­зитивным считается низкая текучесть кадров; у работников имеется тревога за будущее, они предпочитают крупные орга­низации; высокий средний возраст высших руководителей; большая сопротивляемость изменениям; низкая мотивация на достижение цели; боязнь успеха; предпочтение карьеры спе­циалиста перед карьерой управленца; руководитель является экспертом в области управления; правила субординации со­блюдаются неукоснительно; конфликты в организации неже­лательны; конкуренция между работниками не поощряется.

Фактор «маскулинизация – феминизация» отражает направ­ленность работников на достижение цели (выполнение зада­ния). Мужская культура (высокий уровень маскулинизации) имеет следующие признаки: мужчина должен доминировать в любой ситуации; успех- единственное, что значимо в жизни; жизнь ради работы; важны деньги и материальные условия; стремление быть лучшим; независимость; максимальная реали­зации своих претензий; уважать тех, кто добился успеха; жест­кое противостояние в конфликтах; решения принимаются на основе рациональных размышлений.

Для женской культуры (высокий уровень феминизации) ха­рактерны признаки: различия между полами не влияют на вла­стные позиции людей; важным является качество жизни; рабо­тать, чтобы жить; важными являются мужчины и окружение; ориентация на равенство, без попыток быть лучше других; со­лидарность; нацеленность на оказание услуги; сочувствие не­удачникам; урегулирование конфликтов путем переговоров; решения принимаются с опорой на интуицию.

Зависимость корпоративной этики от особенностей страны хорошо видна на примерах заповедей для тех, кто ведет дела в Японии, а также кодекса поведения, принятого в японских компаниях. Заповеди для тех, кто ведет дела в Японии, вклю­чают в себя следующие положения (их сформулировал пред­ставитель США) [9]:

1.        Везде старайтесь быть официально рекомендованным то­му лицу или фирме, с которой вы хотите иметь дело. При­чем рекомендующий вас человек должен занимать, по крайней мере, столь же высокое положение, как лицо, с которым вы хотите познакомиться. Имейте в виду также, что вы становитесь перед рекомендателем в долгу, кото­рый в свое время надо будет оплатить.

2.        Стремитесь придавать деловым отношениям личный харак­тер. Если президент японской фирмы поведет вас по вечер­ним заведениям, вы впоследствии обнаружите, что его под­пись на счете бара имеет для ваших будущих общих дел более важное значение, чем его подпись на контракте.

3.        Никогда не нарушайте внешнюю гармонию. Японцы счи­тают, что «сохранить гармонию важнее, чем доказать пра­воту или получить выгоду».

4.        Никогда не ставьте японца в положение, которое вынуди­ло бы его «потерять лицо», т.е. признать ошибку или не­компетентность в своей области. Японские фирмы уволь­няют неспособных сотрудников не чаще, чем родителя отрекаются от неспособных детей.

5.        Тому, как вы ведете дела, в Японии придается не меньшее значение, чем их результату. А иногда и большее.

6.        Не взывайте к логике. В Японии эмоциональные сообра­жения более важны.

7.        Не проявляйте повышенного интереса к денежной стороне дела. Поручайте торговаться о ценах посредникам и под­чиненным.

8.        Имейте в виду, что понятие «время – деньги» в Японии хождения не имеет.

9.        Учитывайте склонность японцев выражаться неопределен­но. Помните, что японцы избегают самостоятельных шагов. В то время как нам нравятся люди, которые справляются с делом сами, без оглядки на советы других, японцы смотрят на это иначе. Их идеал – анонимное общее мнение.

Кодекс  поведения,  принятый  в японских компаниях (в скобках даны частотные характеристики отдельных положе­ний кодекса 269 компаний) [11]:

1.        Отношение к компании – 81 (31%)

1.1.    Преданность

1.2.    Благодарность

2.        Отношение к работе 22 (8%)

2.1.    Усердие 33 (15%)

2.2.    Ответственность, исполнение долга 56 (21%)

2.3.    Бережливость, аккуратность, терпеливость 50 (19%)

2.4.    Чувство гордости за свою работу 13 (5%)

3.        Отношение к старшим, коллегам и подчиненным (%)

3.1.    Сотрудничество 145 (55%)

3.2.    Приязнь и учтивость 55 (21%)

4.        Отношение к себе

4.1.    Здоровье 28 (11%)

4.2.    Прилежание 15 (6%)

4.3.    Бодрость 26 (10%)

4.4.    Моральная устойчивость 47 (18%).

Государственные учреждения, общественные организации,

крупные частные корпорации нередко имеют этические ко­дексы, которые определяют нравственные принципы деятель­ности своих работников, указывают области, в которых ра­ботники могут с наибольшей вероятностью столкнуться с конфликтом интересов, рассматривают способы устранения опасности конфликта, возможные способы его разрешения.

К числу областей возможного конфликта интересов для коммерческой организации относятся, в частности:

Ø  финансовая или имущественная заинтересованность в дея­тельности конкурирующей компании;

Ø  внеслужебная предпринимательская деятельность;

Ø  прием в связи со служебной деятельностью подарков и де­нежных подношений, а также приглашений на развлече­ния, путешествия, спортивные мероприятия и т.д.;

Ø  работа близких родственников в компании, являющейся конкурентом, заказчиком или поставщиком данной орга­низации;

Ø  поставка работником или его родственником товаров и ус­луг для организации в качестве независимого поставщика.

 Этические кодексы коммерческих организаций рассматри­вают также: работу с информацией конфиденциального харак­тера или являющейся собственностью фирмы; меры по обеспе­чению достоверности учетной документации фирмы; поведение на рабочем месте; политику в отношении безопасности труда, охраны здоровья, защиты окружающей среды; правила взаимо­отношений с заказчиками и поставщиками; правила взаимодей­ствия с государственными органами и государственными слу­жащими и др.

Резюме

Особое, ключевое значение для деятельности менеджера имеет профессиональная этика.

В основе формирования этики лежит стремление менедже­ра к этичному поведению.

Профессиональная этика менеджера формируется под воз­действием: индивидуальной (персональной) этики человека; этики профессии руководителя; корпоративной этики органи­зации, которой менеджер руководит (в которой он работает); этики профессии, к которой принадлежат члены руководимого менеджером коллектива.

Этика профессии руководителя в соответствии с исполняе­мыми им ролями отражаются в следующих видах этики: в ад­министративной этике; в юридической этике (в частности, в этике судьи); в этике психолога; в этике педагога и т.д.

Этика менеджера организации включает в себя структур­ные элементы различного уровня: этику взаимодействия лю­дей; этику взаимодействия человека с организацией; этику взаимодействия организаций. Различные этические проблемы в деятельности менеджера возникают при взаимодействии ор­ганизаций между собой; организации и потребителя; организации и инвестора; организации и местных территориальных сообществ, а также в связи с имеющимися взаимоотношения­ми между организацией и государством.

Корпоративная этика складывается, главным образом, под влиянием особенностей страны (национальной и культурной специфики трудового коллектива) и сферы деятельности орга­низации.

Этика руководителя проявляется в каждом его управленче­ском решении, проецируется на деятельность подчиненных, трудового коллектива и определяющим образом сказывается на развитии организации, на судьбах ее работников.

Этические кодексы организаций рассматривают области возможного конфликта интересов работника: заинтересован­ность в деятельности конкурирующей компании; прием в свя­зи со служебной деятельностью подарков; работу с конфиден­циальной информацией; обеспечение достоверности учетной документации; поведение на рабочем месте; политику в отно­шении безопасности труда, охраны здоровья, защиты окру­жающей среды; взаимоотношения с заказчиками и поставщи­ками; взаимодействия с государственными органами.

  Барасвет / Альманах. – М.: ЦПФС «Единение», 2002.

2.      Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. – М.: Фонд «Правовая культура», 1994.

3.      Зигерт В., Ланг Л.  Руководитель без конфликтов.- М.: Экономика, 1990.

4.      Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проспект, 2002.

5.      Кобликов А.С. Юридическая этика. Учебник для вузов. – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 1999.

6.      Методические указания к проведению практических занятий по спецкурсу «Этика и психология управления» / Сост. Л.Ф. Фаткин, Д.С. Петросян. – М.: Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова, 1992.

7.      Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учеб. посо­бие. – М.: Дело, 2001.

8.      Словарь по этике. 4-е изд. / Под ред. И.С. Кона. – М.: По­литиздат, 1981

9.      Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление персоналом. Управление производством. Управление качеством. Опыт компаний США, Японии, Западной Европы. – М.: Книж­ный мир, 2002.

10.  Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.-Л.: Машиностроение, 1989.

11.  Удалыюва М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

12.  Шепель В.Н. Управленческая этика. – М., 1989.