8.3. Управленческие стереотипы

Эффективность управленческой деятельности менеджеров снижается сложившимися у них стереотипами (шаблонами, трафаретами, клише) поведения, взаимоотношений, выработ­ки и принятия решений. Эти стереотипы ограничивают их в творчестве, препятствуют внедрению нововведений, преодо­лению кризисных явлений, оздоровлению морального климата в коллективе, затрудняют принятие наиболее рациональных, адекватных ситуации решений, не дают найти выход из слож­ного положения, придти к соглашению, приводят в чрезмер­ным издержкам в деятельности организации — как материаль­ным, так и моральным.

Источниками для формирования управленческих стереоти­пов у руководителя могут быть его индивидуальные особен­ности, специфика отношений руководства и подчинения, сфе­ра деятельности организации, существующие в организации традиции, совместная деятельность конкретных лиц и органи­заций, а также эффекты, возникающие от совместного дейст­вия нескольких факторов.

Источником широкого спектра управленческих стереоти­пов являются различные типы организационных культур. Рас­смотрим некоторые наиболее часто встречающиеся негатив­ные управленческие стереотипы, свойственные, прежде всего, административной организационной культуре.

1. Стереотип ненужности для руководителя методо­логических знаний. Некоторые руководители убеждены, что знание методологии, а также профессиональные знания не только менее важны для руководящего поста, чем управленческие навыки, но и в принципе не нужды. Особенно это ка­сается руководителей, выросших из так называемых узких специалистов. В процессе обучения будущие «узкие специа­листы» зачастую озабочены преимущественно накоплением фактологических знаний, в то же время мировоззренческая, методологическая информация остается за пределами их понимания и интересов.

Интерес руководителя к философии управления и, тем бо­лее, к методологии, как системе принципов и способов органи­зации и построения теоретической и практической деятельно­сти, до настоящего времени в большинстве случаев не в моде. После назначения на вышестоящую должность или перемеще­ния в руководящее кресло в иной сфере деятельности руково­дитель нередко считает излишним дальнейшее собственное развитие на основе различного рода курсов повышения квалификации либо в рамках самообразования. Попав в незнакомую ему прежде сферу профессиональной деятельности и не обла­дая развитой методологической культурой, руководитель нередко оказывается не способным распознать ключевые факторы и общие закономерности развития процессов в их конкретной, ранее неизвестной ему форме проявления, хотя с этими же фак­торами и закономерностями он, скорее всего, не раз сталкивал­ся в других сферах деятельности и в иных формах проявления.

В результате особенности сферы профессиональной дея­тельности подчиненных оказываются вне поля зрения руково­дителя, самостоятельно осуществить выработку обоснованно­го управленческого решения он оказывается не в состоянии. При принятии решений в области профессиональной деятель­ности возглавляемых им коллективов такой руководитель опирается исключительно на мнение различного рода помощ­ников, советников, консультантов.

Вместе с тем, не располагая необходимой методологиче­ской культурой и профессиональными знаниями, такие руко­водители не в состоянии самостоятельно оценивать и контро­лировать корректность получаемых ими рекомендаций. В результате они оказываются в жесткой зависимости от подчиненных им специалистов в незнакомых им областях деятельности. Падает не только оперативность принятия управленче­ских решений, но и их качество.

Недостаточно прочные мировоззренческие позиции, неосве­домленность о философии и этике управления и администриро­вания, не позволяют осуществить обоснованный, уверенный выбор управленческих решений в нестандартной, нештатной, выходящей за привычные рамки профессиональной деятельно­сти ситуации. Постепенно формируется боязнь ответственно­сти, ожидание конкретных указаний «сверху». Этому способст­вует также чрезмерный прагматизм, отсутствие стратегического видения проблем, недостаточность представлений о макропро­цессах общественного развития.

2. Стереотип рационального управления. Эффективное управление нередко связывается с упорядочением и жесткой регламентацией деятельности организации, происходящих в ней процессов. Руководитель стремится отладить все процес­сы в организации раз и навсегда, с тем чтобы впоследствии к этим вопросам более не возвращаться. Любые предложения, касающиеся изменения организации работы в соответствии с изменившимися условиями рассматриваются как опасная попытка нарушить ее функционирование. Каждый работник получает алгоритм своей деятельности, выход за пределы которого позволителен только с санкции в лучшем случае не­посредственного руководителя. Считается, что это залог ста­бильности организации и необходимо условие ее устойчивой деятельности.

Вместе с тем приверженность раз и навсегда установлен­ным правилам и процедурам, в том числе принятия решений, стремление  все контролировать,  неукоснительно  следовать принципам отделения управленческой деятельности от испол­нительской, управлять по формализованным схемам находят­ся в противоречии с требованиями практики управления соци­альными процессами, для которой свойственны:

Ø  уникальность конкретных управленческих ситуаций;

Ø  управленческие риски и кризисы в деятельности органи­зации;

Ø  динамизм производственных связей;

Ø  изменчивость окружающей среды;

Ø  наличие конкурирующих между собой вариантов управ­ленских решений.

Шаблонность мышления и руководства, преобладание в деятельности многих управленцев привычных, типовых, стан­дартных решений, утвердившиеся в сознании руководителей не всегда бесспорные схемы и трафареты решения практиче­ских вопросов требуют серьезной корректировки в условиях динамики политических и экономических процессов в стране.

3. Стереотип вседозволенности в отношениях с подчи­ненным. В практике деятельности некоторых руководителей имеют место низменные мотивы: зависть, подозрительность, месть, стремление расправиться с неугодными («неуправляе­мыми», самостоятельными и т.д.).

Так, зависть возникает у руководителя иногда к молодым, более успешным работникам, имеющим, по мнению руково­дителя, профильное образование, современные знания и навы­ки и, как следствие, перспективы служебного роста.

В некоторых сложных служебных ситуациях руководитель начинает подозревать подчиненного в стремлении «подси­деть», «подставить», «столкнуть лбами» с другими руководи­телями, совершить иные неблаговидные поступки.

Мотивы мести подчиненному, стремление расправиться с неугодными могут появиться у руководителя в связи с прояв­лением подчиненным самостоятельность мышления, высказы­ванием им собственных идей и предложений перед выше­стоящим начальником, в том числе без предварительного согласования с непосредственным руководителем.

«Административный восторг» возникает, когда руководи­тель не в силах противостоять различного рода низменным мотивам в отношениях с подчиненными. У него возникает ощущение собственной безнаказанности за любые свои дейст­вия в отношении подчиненного, даже неправомерные. Поль­зуясь имеющей место беззащитностью подчиненного, кото­рый находится под угрозой увольнения или иных санкций,

такой руководитель применяет наказания, несоразмерные проступку, оскорбительно ведет себя по отношению к подчи­ненному, в частности употребляет ненормативную лексику, дает поручения, не имеющие отношения к выполнению под­чиненным его служебных обязанностей и т.д.

Поводом для такого поведения руководителя может стать, в частности:

Ø  высказывание подчиненным нетривиальных идей, его вы­ступление с нестандартным предложением;

Ø  требования со стороны подчиненного к руководителю со­блюдать положения нормативных актов;

Ø  отказ  подчиненного  выполнять  незаконные  требования начальника;

Ø  доклад подчиненным вопросов «через голову» непосред­ственного начальника;

Ø  неформальное лидерство подчиненного в коллективе.

Формированию подобных негативных управленческих сте­реотипов способствует, в частности:

Ø  нежелание и неумение руководителя признавать допущен­ные ошибки;

Ø  неумение управленцев нейтрализовывать действие собст­венных отрицательных качеств (агрессивность, высоко­мерие, раздражительность и т.д.), провоцируемых нередко подчиненными или складывающимися неблагоприятными ситуациями, не позволяющими им адекватно реагировать на вопросы, которые ставит перед ними жизнь;

подверженность руководителей управляющему воздейст­вию со стороны возникающих у них спонтанно или под воздействием ситуаций негативных психических состоя­ний (ощущения собственного величия, сведения счетов, всезнайства и т.д.);

Ø  уязвимость руководителей для рефлексивного управления и манипулятивного воздействия со стороны средств массовой информации и отдельных недобросовестных личностей;

Ø  привычка руководителя  принимать решения  исходя  из сиюминутных настроений и суждений.

4. Стереотип тотальной секретности. Во многих орга­низациях секретность становится «идеей фикс». Такого рода организации нередко серьезно обожглись на невнимании к во­просам режима секретности, либо они возглавляются предста­вителями номенклатуры бывшего СССР, переносящими культ секретности на почву организаций в рыночных условиях хо­зяйствования. Культ секретности проявляется в том, что до­пуск к служебной информации сильно затруднен, обставлен многочисленными и продолжительными процедурами согла­сования и проверок. Подавляющее большинство документов организации «на всякий случай» закрываются грифом, огра­ничивающим доступ к содержащейся в них информации. В государственных учреждениях и предприятиях некоторые сведения необоснованно причисляются к государственной тайне и получают грифы «секретно», «совершенно секретно» или «особой важности». В организациях частного сектора по­давляющая масса информации, имеющая отношение к дея­тельности организации, объявляется коммерческой тайной.

Принимаемые меры секретности иногда носят всеобщий характер и настолько громоздки, что не только отвлекают для своей реализации излишние ресурсы, но и серьезно затрудня­ют текущую деятельность организации. Затраты на обеспече­ние режима секретности оказываются просто излишними, в частности, когда засекречивается информация по продукции по качеству уступающей выпускаемой конкурентами.

Особенно сильное негативное влияние нерациональной схемы организации режима секретности испытывает направ­ление научно-исследовательских работ. Работники, занятые на этом направлении, большую часть служебного времени тратят на получение допуска к информации. Более того, исполнитель может и не получить для ознакомления информацию, прямо связанную с решаемой им задачей и необходимую ему для выполнения служебных обязанностей.

С другой стороны, громоздкие перечни засекреченных све­дений и сложная система защиты информации способствует возникновению различного рода случайных ошибок исполнителя, в частности ошибочной передачи более закрытой ин­формации при обсуждении более открытой информации.

Кроме того, система секретности, затрудняющая выполне­ние служебных обязанностей, вынуждает работников различ­ными путями обходить ее. Это порождает в организации не­официальную систему циркуляции закрытой информации, основанную на взаимном доверии работников. В свою оче­редь, неофициальная система обмена информацией создает предпосылки для несанкционированного доступа к закрытым сведениям и утечки информации к конкуренту. В результате организация начинает терять в темпах осуществления науч­ных исследований, внедрения результатов опытно-конструк­торских работ, снижается ее конкурентоспособность.

В этой связи следует подчеркнуть, что не менее дефектна организация работы, при которой информация в организации становится бесконтрольной (стереотип бесконтрольности ин­формации).

5. Стереотип элитарности удачно описал Д. Степанов в своей книге «Использование принципов классической ки­тайской стратегии в современном бизнесе»: «Как только ме­неджер начинает чувствовать себя этаким «неприкасаемым», он тотчас теряет интерес к добросовестному исполнению своих обязанностей. В качестве более важных дел он теперь рассматривает дележ премий, получение служебного авто­мобиля новой, более престижной марки, достижение новых привилегий и льгот. Бездеятельность менеджера ведет снача­ла к снижению эффективности, а затем и к разрушению са­мой организации.

Единственной привилегией членов элиты может быть только нахождение в составе элиты возможность решать бо­лее интересные и творческие задачи, набираться опыта, зна­ний и навыков, необходимых для перехода в следующую, еще более высокую категорию управленцев (топ-менеджеров), ре­шающих еще более масштабные, сопряженные с еще большей ответственностью. Вследствие своей принадлежности к элите такой менеджер должен работать больше и эффективнее нижестоящих, учиться интенсивнее, обладать более высокими нравственными качествами, быть примером для подчиненных. Ton-менеджер должен осознавать себя как члена элиты. Входя в элиту, человек должен сознавать, что это плод его труда. При несоблюдении этих условий ему не место в элите. Он может быть из элиты выведен, если перестанет соответство­вать ее высочайшим требованиям. Спрос с представителей элиты должен быть всегда жестче, чем с нижестоящих менед­жеров и подчиненных».

6. Стереотип блокирования изменений. Изменения, на которые направлена блокирующая активность руководителя, могут касаться, прежде всего: разработки новых стратегиче­ских установок организации; внедрения новых технологий; изменения организации работы, создания новых организаци­онных структур; состава функций, выполняемых вверенным ему подразделением организации; распределения функций между подразделениями; изменения параметров изготавли­ваемой продукции; направленности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; состава и содержания внешних связей организации и т.д.

Довольно типичным примером является сопротивление ру­ководителей и трудового коллектива внедрению в деятель­ность организации компьютерной техники, автоматизирован­ных рабочих мест, различного рода автоматизированных банков данных и систем управления.

В основе рассматриваемого стереотипа лежат опасения ме­неджера оказаться неспособным к руководству организацией и не нужным в новых условиях, не справиться с задачей орга­низации внедрения нововведений, потерять имеющиеся рыча­ги управления организацией, воздействия на вышестоящее ру­ководство. Некоторые руководители опасаются получить в лице работников, инициирующих изменения, успешных карь­ерных конкурентов, более образованных и имеющих практические навыки применительно к новой организации работы. Нередки также опасения, что заработанный ранее авторитет уже не будет «работать» в новых условиях.

Определенное значение имеет также стремление не допус­тить возможного увеличения нагрузки, появления дополни­тельных забот и «головной боли», связанной с внедрением инноваций, нежелание самому осваивать новые технологии, идеологию, тратить время и силы на получение дополнитель­ного образования, да и просто стремление избежать сопря­женного с нововведениями изменения сложившихся управ­ленческих стереотипов.

На практике наиболее ожесточенными противниками но­вой организации работы оказываются по большей части ме­неджеры, осуществившие в свое время разработку и внедре­ние существующей организации работы.

В результате стереотип блокирования изменений распро­страняется на весь коллектив и далее всю организацию. Ра­ботники оказываются все более склонными сопротивляться любым нововведениями. Организация все больше упускает шансы предпринять меры, направленные на то, чтобы отве­чать изменяющимся условиям внешней среды, требованиям времени, начинает отставать по основным показателям дея­тельности от конкурентов.

7. Стереотип трудоголика заключается в переносе ру­ководителем акцента с целей и результатов, с организации деятельности подчиненных на процесс собственной испол­нительской деятельности. Основными проявлениями этого стереотипа являются следующие:

Ø  руководитель склонен максимальное число служебных во­просов разрешать сам, избегая по различными предлогами давать поручения подчиненным;

Ø  наблюдается чрезмерная увлеченность руководителя тру­довым процессом, вплоть до наслаждения;

Ø  при постановке задачи подчиненному (даже наиболее опытному работнику) руководитель проводит подробней­ший инструктаж, разъясняя шаг за шагом, как выполнить поручение;

Ø  руководитель осуществляет постоянный контроль деятель­ности подчиненных, это превращается в мелочную опеку;

Ø  руководитель стремится принять личное участие в выпол­нении конкретных заданий, полученных подчиненными, отвлекает их от выполнения задания, иногда откровенно мешает им;

Ø  любимые поговорки руководителя: «никому ничего нельзя поручить», «легче сделать самому, чем долго объяснять, как это сделать, подчиненному»;

Ø  постепенно у руководителя возникает своего рода ревность по отношению к загруженным работой подчиненным.

Корни формирования подобного стереотипа лежат в осо­бенностях психологии личности руководителя, в абсолютиза­ции им процесса труда, в его чрезмерно акцентированной по­требности и привычке трудиться. Они коренятся также в невысоких организаторских способностях менеджера, в его недостаточном понимании важности коллективной работы и в недостаточно развитых способностях участвовать в такой ра­боте, в преувеличенном представлении о собственной профес­сиональной квалификации и физических возможностях, в не­доверии к подчиненным.

Действие указанного управленческого стереотипа весьма неблагоприятно сказывается как на самом менеджере, так и на возглавляемом им коллективе. Менеджер работает «на износ», у него нарастает хроническая усталость, авторитет его как ру­ководителя, стремительно падает. Акцентированное личное участие руководителя порождает в коллективе низкую испол­нительскую дисциплину, постепенно снижает активность и инициативность подчиненных. Участие менеджера с подоб­ным стереотипом управления может породить различного ро­да конфликтные ситуации.

8. Стереотип «жизни на работе» – тесно связан с пре­дыдущим (стереотипом трудоголика). Указанный стереотип проявляется, в частности, в следующем:

Ø  в работе руководителя по 10 – 14 и более часов в день;

Ø  в нахождении на рабочем место допоздна, не только по рабочим дням, но иногда и по выходным и праздничным дням;

Ø  в работе руководителя без отпуска по несколько лет;

Ø  в работе без перерыва на обед по причине возникновения безотлагательных вопросов, что принимает систематиче­ский характер;

Ø  в многочасовых совещаниях, изнурительных как для само­го руководителя, так и для подчиненных;

Ø  в пребывании руководителя на рабочем месте даже в со­стоянии болезни;

Ø  в имитации руководителем постоянной занятости;

Ø  в целом в искаженном режиме труда и отдыха.

Источником формирования подобного стереотипа являет­ся склонность руководителя к формализму, наличие у него психологических черт трудоголика, карьерные соображения (опасения, что в его отсутствие конкуренты «обойдут» по служебной лестнице), а также наличие подобной практики у вышестоящего руководства и др.

Вследствие действия подобного рода управленческого сте­реотипа внимание руководителя смещается с целей и резуль­татов на процесс труда, главным образом на его формальные аспекты. Работников начинают оценивать, прежде всего, по количеству времени, проведенному ими на рабочем месте, по их умению имитировать «кипучую деятельность».

Для самого руководителя следование этому стереотипу оз­начает нередко хроническое недосыпание, дефицит новых впечатлений, притупление творческих способностей, пробле­мы в семье, обусловленные недостаточностью уделяемого ей времени, различного рода неврозы и т.д.

9. Стереотип «радостной вести». Считается (и на прак­тике это нередко подтверждается), что хорошую карьеру дела­ет тот, кто приходит к руководству с «хорошими» вестями. Сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организа­ционной иерархии, часто искажаются.

Причиной служит стремление подчиненных снабдить ру­ководителя исключительно позитивной или положительно воспринимаемой им информацией. Менеджеры среднего звена из опасения оказаться неугодными нередко ограждают высокопоставленного руководителя от правдивой, но нелицепри­ятной для него информации о деятельности организации. Не желая «расстраивать» руководителя, подчиненные сообщают ему только то, что тот хочет слышать (успехи, выполнение плана, головокружительные перспективы). Они не информи­руют руководителя о потенциальных проблемах (авось, обой­дется), о сложных ситуациях и негативных тенденциях. Замалчиваются или искажаются важные обстоятельства, имеющие принципиальное значение для принятия решения. Иногда подчиненные стремятся самостоятельно разрешить неприятные проблемы, выходящие за рамки их компетенции.

Другими причинами искажений информации могут быть желание подчиненного приукрасить себя в глазах руководите­ля, его стремление извлечь некую личную выгоду из сложив­шейся ситуации, наличие правил и процедур, затрудняющих доступ к руководителя подчиненных, либо их недоверие к руководителю.

В результате руководитель лишается исчерпывающей ин­формации, необходимой для принятия правильного решения. Это нередко усугубляет ситуацию, создает новые, еще более масштабные проблемы. После внесения ясности в базовую ин­формацию руководитель, поглощенный решением проблемы, нередко забывает об источнике первоначальной искаженной информации, подчиненный получает свою карьеру, а организа­ция в результате такой практики теряет зачастую немало.

В этой связи следует иметь в виду, что руководитель, пола­гающийся исключительно на собственные оценки происходя­щего, а также на информацию и видение своего непосредст­венного окружения, обречен на искаженное представление об организации. Следствием этого являются неадекватные и неэффективные управленческие решения. Информационная база для принятия решения может стать достаточной и объективно отражающей реальность только в том случае, когда соответст­вующие сведения регулярно поступают к руководителю со всех уровней управления. Необходимыми условиями для это­го является доверие подчиненных к руководителю и его доступность. В свою очередь, доверие завоевывается конкрет­ными действиями руководителя, демонстрирующими его стремление и готовность работать на благо организации и ее работников.

Другие распространенные в рамках административной ор­ганизационной культуры управленческие стереотипы можно кратко обозначить следующим образом:

Ø   «вопрос должен созреть» (иначе говоря, «документ дол­жен вылежаться»);

Ø  каждое  практическое действие требует санкции  выше­стоящего руководства;

Ø  должны быть собраны все необходимые документы;

Ø  идея  (предложение) – ничто,  процедура  согласования –  все;

Ø  все действия необходимо документировать.

При всей очевидно, полезности указанных правил в общей постановке, их абсолютизация означает доведение до абсурда. Более того, в острых ситуациях, требующих принятия неза­медлительного решения (а такие ситуации имеют место, хотя и с разной частотой во всех организациях), подобные управ­ленческие стереотипы способны нанести вред.

Проблемы и стереотипы руководства коллективами лю­дей, с одной стороны, имеют тенденцию к разрастанию по мере повышения руководителя в должности, а также с воз­растом, а с другой – обостряются условиях реформирования общества.

Формальное использование руководителем управленческо­го инструментария, формализованность отношений подчине­ния в организации, злоупотребление методами администра­тивного воздействия, неоправданная тотальность контроля, использование властных полномочий в личных, корыстных целях, игнорирование этики деловых отношений, волюнта­ризм в управлении наносят ущерб авторитету руководителя, не только снижает, но и сводит на нет синергетический эф­фект, дезорганизует деятельность трудового коллектива, су­щественно затрудняет достижение целей организации. Вместе с тем своего рода позитивными управленческими стереотипами можно считать:

Ø  открытость руководителя для нового, готовность к изме­нениями;

Ø  уважение к подчиненным, партнерам и вышестоящему ру­ководству;

Ø  стремление  к  гармоничному  разрешению  конфликтных ситуаций;

Ø  творческий подход даже к типовым, стандартным ситуа­циям;

Ø  оправданный и обоснованный риск;

Ø  стремление к саморазвитию.

Такого рода позитивные стереотипы, безусловно, будуще­му менеджеру следует культивировать и укреплять.

Резюме

В практической деятельности по руководству организацией менеджер вынужден учитывать кризисы в обществе (эконо­мические, социальные, политические и др.) и в деятельности организации, межличностные и иные конфликты, управленче­ский риск, цикличность в развитии организации, этапность в становлении и развитии трудового коллектива, ограничен­ность жизненного цикла производимых организацией продук­тов (товаров), господствующие представления об оптималь­ных формах и методах управлении организациями, а также индивидуальные особенности (психологию) вышестоящего руководителя, коллектива и отдельных подчиненных, субъек­тивное восприятие людьми управленческих ситуаций, нако­нец, различного рода предрассудки, стереотипы, штампы, формирующие оценки происходящего, управляющие поведе­нием и деятельностью менеджеров, отдельных работников, трудового коллектива в целом.

С течением времени происходят изменения в субъекте и объекте управления, в окружающей среде, в характере их взаимодействия.

Реагируя на изменения внутри организации и вне ее, ме­неджер разрабатывает новые подходы к управлению организацией, к разрешению управленческих ситуаций, к подбору и расстановке кадров и т.д.; организует внедрение нововведений в технологии, в управлении, в оплате труда и т.д.; формирует новые стратегические установки, цели, возможно, миссию ор­ганизации; вносит изменения в существующие организацион­ные структуры; принимает нестандартные, нетрадиционные решения. Менеджер находится в постоянной готовности к ге­нерации такого рода решений, воплощению их в жизнь.

Недостаточная эффективность практических руководите­лей коренится преимущественно в следующем:

Ø  в недостаточно прочных мировоззренческих позициях, не­осведомленности о философии и этике управления и адми­нистрирования, неспособности осуществить обоснованный, уверенный выбор управленческих решений в нестандарт­ной, нештатной ситуации. В боязни ответственности, ожидании конкретных указаний «сверху»;

Ø  в чрезмерном прагматизме, отсутствии стратегического видения проблем, недостаточности представлений о мак­ропроцессах общественного развития;

Ø  в неумении нейтрализовывать действие собственных от­рицательных качеств (агрессивность, высокомерие, раз­дражительность и т.д.), провоцируемых нередко подчи­ненными или складывающимися неблагоприятными ситуациями, не позволяющими им адекватно реагировать на вопросы, которые ставит перед ними жизнь;

Ø  в подверженности управляющему воздействию со стороны возникающих у них спонтанно или под воздействием си­туаций негативных психических состояний («администра­тивного восторга», ощущения собственного величия, све­дения счетов, всезнайства и т.д.);

Ø  в уязвимости для рефлексивного управления и манипулятивного воздействия со стороны средств массовой инфор­мации и отдельных недобросовестных личностей.

Слепое следование руководителем негативным управлен­ческим стереотипам, формальное применение им управленче­ского инструментария сводит на нет синергетический эффект, дезорганизует деятельность трудового  коллектива,  сущест­венно затрудняет достижение целей организации.

Будущему менеджеру следует культивировать в себе: от­крытость руководителя для нового, готовность к изменениям; уважение к подчиненным, партнерам и вышестоящему руково­дству; стремление к гармоничному разрешению конфликтных ситуаций; творческий подход даже к типовым, стандартным си­туациям; способности к оправданному и обоснованному риску; стремление к саморазвитию.