Раздел VII. Внедрение и совершенствование принципов управления ит – сервисами Тема 18. Основные принципы управления проектами itsm
Определение проекта. Методики управления проектами. Рекомендации ITIL по использованию проектного подхода при внедрении управления ИТ – сервисами. Проектный подход к внедрению управления ИТ – сервисами. Использование принципов проектного подхода в управлении ИТ – сервисами: процесс управления изменениями, внедрение сервисного подхода на предприятии, усовершенствование внедренных процессов, связь проектов в рамках сервисного управления и других проектов, ведущихся на предприятии. «Продажа проектов ITSM» руководству. Первичные и последующие затраты на проекты по ITSM. Пример типичных рисков в проектах по ITSM. Выбор приоритетных направлений при планировании проектов ITSM. Выбор стратегии внедрения: единичный процесс, мультипроцессный подход, одновременное внедрение всех процессов.
Краткая характеристика других методологий по внедрению сервисного подхода к управлению ИТ – инфраструктурой. Понятие о COBIT, SOX, MOF. Источники знаний об управлении ИТ – сервисами.
Управление проектами - мода или необходимость? Александр Кутузов, начальник бюро проектов информационных технологий ОАО Альфа-банк. Сергей Вратенков, зам. начальника бюро проектов информационных технологий ОАО Альфа-банк.
(http://www.itexpert.ru/rus/articles/200406222006/200406241326/)
В настоящее время на Западе наблюдается бум интереса к методикам и практике управления проектами. По статистике одного из лидеров в области методологии и стандартов в управлении проектами - Института управления проектами (Project Management Institute, www.pmi.org), - если за первые 30 лет его существования было сертифицировано около 15 тыс. профессионалов в области управления проектами (Project Management Professionals - PMP), то за последний год их количество удвоилось и доросло до 30 тыс. Первые признаки бума уже наблюдаются и в России: от оживленных дискуссий энтузиастов до становления и внедрения полноценных систем управления проектами на российских предприятиях.
Краткая информация
Основанный в 1969 году, Институт управления проектами является ведущей некоммерческой профессиональной ассоциацией управления проектами с более чем 80 тыс. членами по всему миру. Штаб-квартира находится в Newton Square (пригород Филадельфии, столица штата Пенсильвания, США). Основными задачами являются выработка профессиональных стандартов в области управления проектами, проведение образовательных программ и сертификации менеджеров (присуждение степени PMP - Project Management Professional, сертификация PMP - единственная в мире, соответствующая стандартам качества ISO 9001). Отделения PMI работают в более чем 100 странах, в том числе и в России.
Цель данной статьи - привлечь внимание Сообщества и обсудить актуальность методологии ведения проектов для российского менеджмента. Также мы хотели бы поделиться с вами нашим опытом построения системы управления проектами в управлениях информационных технологий <Альфа-банка>, в котором авторы статьи принимают непосредственное участие. Данная статья не преследует цели обучить читателя основам управления проектами, хотя в тексте будут приведены некоторые основные понятия и принципы этой методологии. Это сделано авторами для того, чтобы язык, на котором написана статья, был понятен и доступен для всех.
Что вы понимаете под управлением проектами?
А.К.: Управлением проектами люди занимаются с древнейших времен, что позволило сформироваться целой области человеческих знаний и опыта. Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам.
Область человеческих познаний в этой сфере - это набор правил и принципов менеджмента, который может быть применен к любым проектам, будь то внедрение информационной системы или строительство пивного завода. Основная ценность этих принципов состоит в том, что они подтверждены конкретными результатами в разных странах на протяжении многих лет.
Если проекты ведутся на предприятии, где отсутствует профессиональный менеджмент, то рано или поздно предприятие будет вынуждено применить необходимые правила и стандарты, которые уже описаны в методологиях управления проектами. Обычно это случается поздно. Результат - неудачные проекты, неоправданные затраты, потраченное впустую время.
В мире разработано множество методологий и стандартов в области управления проектами. Существовали и существуют также стандарты ведения проектов (большой частью строительных) в СССР и России. Однако, по мнению авторов, наиболее общим, полным и адаптированным к нуждам современного бизнеса является стандарт PMI (описание стандарта можно найти по ссылке www.pmi.org/publictn/pmboktoc.htm), который де-юре стал национальным стандартом США, а де-факто претендует на роль единого международного стандарта.
Краткая информация
Последняя версия стандарта PMI - PMBOK 2000 - была принята американским национальным стандартом Американским национальным институтом стандартов (ANSI). PMBOK 2000 описывает основные процессы и области знаний в управлении проектами. Стандарт постоянно развивается и совершенствуется. PMBOK 2000 - третья версия PMBOK, до этого были версии PMBOK 1987 и PMBOK 1996. Существует перевод PMBOK 2000 на русский язык - <Путеводитель в мир управления проектами>, выпущенный в Уральском государственном техническом университете в 1998 году.
Какова ситуация в развитии и использовании методологии управления проектами на Западе и в России?
C.B.: Существует колоссальная разница. В базовое образование западного менеджера в обязательном порядке входят основы управления проектами, тогда как в России управление проектами недавно включили в образовательные программы. На Западе любой серьезный проект невозможно осуществить без руководителя и команды проекта, наличия плана проекта, который включает в себя, наравне с календарным планом работ, планы управления целями, бюджетами, рисками проекта, персоналом, информационными потоками, взаимодействием с контрагентами и т. д. В нашей стране менеджеры зачастую по-разному понимают и интерпретируют само определение проекта и основных стадий его развития. Руководители и исполнители проектов нередко следуют разным правилам <игры>, что приводит к непониманию членами команды целей проекта и способов их достижения. Как правило, российский менеджер недооценивает важность планирования, особенно на начальных стадиях проекта, а зачастую вообще не составляет план его проведения.
Однако мы знаем несколько успешных примеров внедрения методологии управления проектами в России, с некоторыми компаниями мы регулярно обмениваемся опытом. Московское отделение Института управления проектами (www.pmi.ru) в прошлом году оказалось одним из самых быстрорастущих в мире. Понимание необходимости системы управления проектами появилось как у менеджеров среднего звена, так и у топ-менеджмента.
Краткая информация
Московское отделение PMI образовано в 1997 году и официально зарегистрировано в PMI в 1998 году. Объединяет более 60 членов PMI, среди которых 10 являются сертифицированными PMP. Отделение ежемесячно (каждый третий вторник месяца в 18:00) проводит открытые семинары по вопросам управления проектами. По итогам 2000 года отделение признано одним из самых быстрорастущих в мире.
Из чего состоит система управления проектами на предприятии, и какова ее роль?
А.К.: Эффективная система управления проектами на предприятии состоит из трех частей: единой методологии ведения проектов (правил игры), квалифицированных менеджеров проектов (игроков) и информационной системы управления проектами (инструмента для игры).
Возможность создания корпоративных систем управления проектами, применение современных информационных технологий придало значительный импульс развитию этого направления в последние годы. Выросла роль проектного офиса в организации. Он превратился в аналитический и методологический центр управления проектами в компании.
Что дает внедрение системы управления проектами?
С.В.: Эффективная система управления проектами является свидетельством зрелости, уровня организации и дает следующие преимущества:
единая методология позволяет выработать корпоративную культуру управления проектами, базирующуюся на единых подходах, базах данных и обобщении накопленного опыта;
унифицированные подходы к управлению проектами позволяют работать не только над отдельными проектами, но и программами (мультипроектами), включающими в себя множество составляющих проектов, получить картину ("big picture") состояния ВСЕХ проектов предприятия, независимо от того, как и какой менеджер управляет конкретным направлением;
мультипроектное управление позволяет отслеживать взаимосвязи между проектами, эффективно управлять ресурсами организации; оптимизировать финансовые потоки по проектам;
очень важно, что в зрелой системе управления проекты не заканчиваются, пока не будет проведен тщательный анализ их исполнения и не будут извлечены и систематизированы все полезные уроки, пригодные для использования в будущих проектах. У организации появляется своего рода <память>.
Расскажите о вашем опыте построения системы управления проектами в <Альфа-банке>?
С.В.: <Альфа-банк> является высокотехнологичным финансовым институтом и уделяет пристальное внимание развитию информационных технологий. Одним из важнейших направлением развития ИТ является совершенствование системы управления. В банке постоянно разрабатываются большие проекты по внедрению новых продуктов и инструментов, поэтому вопросы эффективного управления проектами являются чрезвычайно актуальными.
Началo внедрения методологии управления проектами было положено директором по информационным технологиям <Альфа-банка> Джоном П. Хоуганом. Именно по его инициативе было образовано Бюро проектов информационных технологий (Project Office), одной из основных задач которого была выработка и внедрение методологии управления проектами в ИТ. Следует заметить, что поддержка высшего руководства являлась одним из критических факторов в этом процессе.
В начале нашего пути мы столкнулись с тем, что в управлении информационных технологий банка не существовало единой общепринятой методологии ведения проектов, вследствие чего у менеджеров были разные (иногда диаметрально противоположные) представления о том, что, собственно, представляет из себя проект, и о методах его ведения. Это приводило к конфликтам, непониманию, потере эффективности работы подразделений, нечеткому определению целей, отсутствию контроля за исполнением проектов.
Данная ситуация привела нас к необходимости выбора стандарта для создания единой методологии управления проектами. В результате анализа и поиска предпочтение было отдано стандарту PMI. Были установлены так называемые <правила игры>. Следующим этапом было массированное обучение менеджеров и ключевых исполнителей основам управления проекта в сжатые сроки (стандартный курс состоял из 3-х полных дней обучения за пределами банка), что привело к достаточно быстрому и неожиданному результату - возникновению единого языка общения и принятия единых общих правил ведения проектов. Сразу после проведения обучения все функциональные менеджеры отметили, что взаимодействие и взаимопонимание внутри проектных команд существенно улучшилось. Мы считаем массированное обучение самым важным фактором успеха. Поскольку, таким образом, в систему управления проекта было добавлено второе важное звено - игроки.
Обучение менеджеров основам управления проектами проводилось в компании IBM и в Учебном центре <Трейнинг Лайн>, где лекции читал президент Московского отделения PMI г-н Либерзон В.И.
Одновременно велась работа по созданию методологии ведения проектов, что привело к разработке Положения, описывающего принципы ведения проектов в ИТ. Данный документ, основанный на стандартах PMI, постоянно совершенствуется для отражения текущего состояния. Для руководства, инициации и контроля проектов ИТ был создан Проектный комитет, в который входят все функциональные менеджеры ИТ.
Не менее важным стал вопрос об информационной системе управления проектами (инструменте игры). На этапе выбора мы просмотрели системы Open Plan (разработчик - компания WELCOM, www.welcom.com), Primavera (разработчик - компания PRIMAVERA, www.primavera.com), MS Project и MS Project Central (разработчик - Microsoft) и отечественную разработку - программу <Спайдер Проджект> (разработчик - <Технологии управления "Спайдер">, www.spiderproject.ru). К нашему удивлению функциональность и дизайн отечественной разработки практически ничем не уступали профессиональным западным пакетам для управления проектами, а в некоторых вопросах она явно их превосходит.
Тем не менее мы остановили свой выбор на планировщике MS Project и средстве коллективной работы MS Project Central по следующим причинам:
банк обладал на момент выбора достаточным набором лицензий, купленных в составе общего пакета лицензий компании Microsoft; это было, конечно, самым важным аргументом для выбора, так как не привело к дополнительным финансовым затратам;
MS Project представляет собой пакет управления проектами, соответствующий опыту и уровню наших менеджеров; мы знаем о существующих ограничениях MS Project и, возможно, вскоре рассмотрим вопрос о новой системе управления проектами.
В заключение ответа на этот вопрос я хотел бы отметить, что большой интерес к внедренной в управлениях ИТ методологии проявляют другие подразделения банка и мы оказываем им консультативную и техническую помощь. Мы надеемся, что через некоторое время методология выйдет на общебанковский уровень.
Каковы результаты внедрения системы управления проектами в ИТ?
Ответ заместителя директора по информационным технологиям, вице-президента банка Сергея Меднова С.М.: Если отвечать одним словом, то <впечатляющие>. Реальные результаты для руководителей ИТ появились через несколько месяцев, когда были сделаны первые шаги для внедрения системы управления проектами. Это прежде всего <прозрачность> и <предсказуемость>. Мы завершили несколько крупных проектов: например, построили два центра обработки данных и внедрили систему управления ИТ-сервисами ITSM. И сделали это без авралов, в срок, не выйдя за бюджеты. Сейчас мы ведем более двух десятков проектов, среди которых есть несколько очень крупных проектов: например, построение новой отказоустойчивой телекоммуникационной сети для филиалов по всей России. Все эти проекты ведутся в едином стандарте, и мы планируем не только сами проекты, но и вообще все ресурсы и все работы в ИТ.
Возможно, еще более важно то, что все менеджеры говорят на одном языке и мыслят едиными категориями - сроки, ресурсы, результат. Другими словами, внедрив систему управления проектами, мы создали единую команду. Для коллектива в несколько сот человек это серьезный результат.
Что вы скажете о будущем развитии методологии проектов в России?
А.К.: Волна интереса к методологии управления проектами скоро накроет Россию. Я не исключаю, что об управлении проектами станет <модно> говорить по любому случаю. Однако то, что современные методы управления проектами будут востребованы и принесут эффект в управлении предприятиями, не вызывает сомнений.
Дополнительный комментарий E-xecutive
Характерным является то, что некоторое время в России понятия <управление проектами> и <менеджер проекта> прочно ассоциировались с отраслями Информационные технологии и Интернет. Видимо, поскольку эти отрасли, являясь динамично развивающимися, в основе своей деятельности, как правило, используют проектное управление. И впервые это <явление> было замечено именно в них. Только сейчас методология управления проектов стала востребованным знанием в других отраслях, и это первый шаг к <глобализации> этого понятия на российском рынке. И важный мировоззренческий сдвиг, поскольку он позволяет модернизировать деятельность многих крупных предприятий и - одновременно - обуславливает неудовлетворенный <кадровый голод> на менеджеров проектов, который есть на рынке последний год.
- Казанский (Поволжский) федеральный университет
- Г.Р.Рахматуллина
- Управление информационными сервисами и контентом
- Курс лекций
- Казань 2012
- Содержание
- Раздел I. Введение Тема 1. Введение
- А.И. Долженко. Управление информационными сервисами. Интернет университет (интуит)
- 1.1 Понятие ит-сервиса
- С. Бобровский Анатомия ит-сервисов pc Week/re №24-25 (582-583), 3 — 16 июля 2007
- М.Б. Букреев, а.Е. Заславский. Управление ит-сервисами информационно-телекоммуникационных систем (итс). Российский электротехнический концерн русэлпром
- 1. Itsm и «традиционные» подходы к ит
- 1.1. Определение ит-услуги
- Раздел II. Принципы управления в ит Тема 2. Принципы управления ит – инфраструктурой
- А.И. Долженко. Управление информационными сервисами. Интернет университет (интуит)
- 1.2 Функциональные области управления службой ис
- Раздел III. Лучшие практики в управлении ит - сервисами Тема 3. Библиотека ит – инфраструктуры и управление ит - сервисами
- А.И. Долженко. Управление информационными сервисами. Интернет университет (интуит)
- Раздел IV. Организация поддержки ит – сервисов (sevice support) Тема 4. Функция и процессы по поддержке ит – сервисов, их взаимосвязь
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 19-24
- Тема 5. Организация работы диспетчерской службы (Service Desk)
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 135-144
- Глава 9 Служба Service Desk
- Тема 6. Управление инцидентами
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 39-56
- Глава 4 Управление Инцидентами
- 4.1. Введение
- 4.1.1. Терминология
- 4.2. Цель
- 4.2.1. Преимущества использования процесса
- 4.3. Процесс
- 4.3.1. Входы процесса
- 4.3.2. Управление конфигурациями
- 4.3.3. Управление Проблемами
- 4.3.4. Управление Изменениями
- 4.3.5. Управление Уровнем Услуг
- 4.3.6. Управление Доступностью
- 4.3.7. Управление мощностями
- 4.4. Виды деятельности
- 4.4.1. Прием и регистрация
- 4.4.2. Классификация
- 4.4.3. Привязка (сопоставление)
- 4.4.4. Расследование и диагностика
- 4.4.5. Решение и восстановление
- 4.4.6. Закрытие
- 4.4.7. Мониторинг хода решения и отслеживание
- 4.5. Контроль процесса
- 4.5.3. Функции и роли
- 4.6. Затраты и проблемы
- 4.6.1. Затраты
- 4.6.2. Проблемы
- Тема 7. Управление проблемами
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 56-72
- Глава 5 Управление Проблемами
- Тема 8. Управление конфигурациями
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 73-97
- Глава 6. Управление Конфигурациями
- 6.1. Введение
- 6.1.1. Основные понятия
- 6.2. Цель процесса
- 6.2.1. Преимущества использования процесса
- 6.3. Процесс
- 6.3.1. Управление Инцидентами
- 6.3.2. Управление Проблемами
- 6.3.3. Управление Изменениями
- 6.3.4. Управление Релизами
- 6.3.5. Управление Уровнем Услуг
- 6.3.6. Управление Финансами
- 6.3.7. Управление Доступностью
- 6.3.8. Управление Непрерывностью ит-услуг
- 6.3.9. Управление Мощностями
- 6.3.10. Виды деятельности
- 6.4. Виды деятельности
- 6.4.1. Планирование
- 6.4.2. Идентификация
- 6.4.3. Мониторинг статуса
- 6.4.4. Контроль
- 6.4.5. Верификация и аудит
- 6.5. Контроль процесса
- 6.5.1. Отчеты и Ключевые показатели эффективности
- 6.5.2. Критические факторы успеха
- 6.5.3. Функции и роли
- 6.6. Затраты и проблемы
- 6.6.1. Затраты
- 6.6.2. Проблемы
- Тема 9. Управление изменениями
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 99-117
- Глава 7 Управление Изменениями
- Тема 10. Управление релизами
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 99-117
- Глава 8 Управление Релизами
- 2.3 Процессы предоставления ит-сервисов
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 145-162
- Глава 10 Управление Уровнем Сервиса (Услуг)
- М.Б. Букреев, а.Е. Заславский. Управление ит-сервисами информационно-телекоммуникационных систем (итс). Российский электротехнический концерн русэлпром
- 1.2. Управление качеством ит-услуг
- Тема 13. Управление доступностью
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 217-234
- Глава 14 Управление Доступностью
- 14.1. Введение
- 14.1.1. Основные понятия
- 14.2. Цели процесса
- 14.2.1. Преимущества использования процесса
- 14.3. Процесс
- 14.4. Виды деятельности
- 14.4.1. Определение требований к доступности сервиса
- 14.4.2. Проектирование систем для достижения требуемого Уровня Доступности
- 14.4.3. Проектирование систем для достижения требуемого Уровня Обслуживания
- 14.4.4. Ключевые вопросы безопасности
- 14.4.5. Управление Обслуживанием
- 14.4.6. Проведение измерений и составление отчетов
- 14.4.7. Разработка Плана Обеспечения Доступности
- 14.4.8. Инструментальные средства
- 14.4.9. Методы и методики
- 14.5. Контроль процесса
- 14.5.1. Составление отчетов
- 14.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности
- 14.5.3. Функции и роли
- 14.6. Проблемы и затраты
- 14.6.1. Проблемы
- 14.6.2. Затраты
- Тема 14. Управление мощностями
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 181-195
- Глава 12 Управление Мощностями
- Тема 15. Управление непрерывностью ит - сервисов
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 197-215
- Глава 13 Управление Непрерывностью ит-сервисов
- 13.1. Введение
- 13.2. Цель процесса
- 13.3. Процесс
- 13.4. Виды деятельности
- 13.4.4. Стратегия обеспечения непрерывности ит-сервисов
- 13.4.5. Организация процесса и планирование внедрения
- 13.4.6. Применение превентивных мер и способов восстановления
- 13.4.7. Разработка планов и процедур восстановления
- 13.4.8. Начальное тестирование
- 13.4.9. Обучение и осведомление
- 13.4.10. Анализ и аудит
- 13.4.11. Тестирование
- 13.4.12. Управление Изменениями
- 13.5. Управление Процессом
- 13.5.1. Отчеты для руководства
- 13.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели качества
- 13.5.3. Функции и роли
- 13.6. Проблемы и затраты
- 13.6.1. Затраты
- 13.6.2. Проблемы
- Тема 16. Управление финансами в ит
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 164-189
- Глава 11 Управление Финансами ит
- 11.1. Введение
- 11.1.1. Основные понятия
- 11.2. Цели процесса
- 11.3. Процесс
- 11.4. Виды деятельности
- 11.4.1. Составление бюджета
- 11.4.2. Бухгалтерский учет
- 11.4.3. Выставление счетов
- 11.4.4. Отчетность
- 11.5. Контроль процесса
- 11.5.1. Отчеты для руководства
- 11.5.3. Функции и роли
- 11.6. Проблемы и затраты
- 11.6.1. Проблемы
- 11.6.2. Затраты
- Раздел VI. Управление информационной безопасностью Тема 17. Концепция управления безопасностью в ит
- Ян Ван Бон / Введение в ит Сервис-менеджмент, перевод на русский язык под редакцией Потоцкого м.Ю. / it Expert, 2004, стр. 261-282
- Глава 15 Управление Информационной Безопасностью
- Раздел VII. Внедрение и совершенствование принципов управления ит – сервисами Тема 18. Основные принципы управления проектами itsm
- Раздел VIII. Заключение Тема 19. Текущее положение дел в области управление ит -инфраструктурой
- Itsm в России: как перейти к процессному управлению ит
- It Services Desk. Магический квадрат Gartner
- Itsm по-русски
- Лекция №1. Системы управления контентом
- Список литературы
- М.Б. Букреев, а.Е. Заславский. Управление ит-сервисами информационно-телекоммуникационных систем (итс). Российский электротехнический концерн русэлпром