49. Квалификация сотрудников; формы ее повышения

Вопрос№11 (Управление персоналом) Квалификация сотрудников, формы ее повышения. Факторы, влияющие на потребность фирмы в развитии персонала.

Подготовка кадров является особой сферой вложения капитала. Заключая контракт, фирма вкладывает в принятого человека большие деньги, которые она надеется вернуть с прибылью. Любое инвестирование должно быть спланированным и эффективным. Ошибки в приеме персонала влекут существенные потери и убытки, следствием чего может быть банкротство фирмы. Правильный подбор кадров — это решение технологических коммерческих задач, залог процветания фирмы. Однако обучение оказывается выгодным и для самого работника.

Цель обучения — обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Систему мероприятий и решений по подготовке кадров можно представить как несколько параллельных потоков, ориентированных на различные группы работающих: руководители, специалисты, рабочие. Каждая из групп разделяется на подгруппы. Группа руководителей делится по уровням должности: высшая, средняя, первая. Группы специалистов и рабочих разделяются с учетом профессий. Общее число подгрупп в крупной корпорации составляет 300-400.

Совокупность учебных мероприятий в концерне составляют долговременные программы, разовые семинары (школы), учебно-информационные беседы с руководителем, учебная практика, самообразование.

Инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он является, как правило, непродолжительным и ориентирован на освоение конкретных операций и процедур.

Ротация — самостоятельное обучение сотрудника за счет перемещения на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Наставничество — метод изучения профессии за счет работы с професси­оналом либо под наблюдением опытного человека.

Лекция — традиционный способ обучения, представляющий собой моно­лог преподавателя для нескольких учеников.

Практические ситуации (кейсы) — анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций.

Деловые игры — обучение в ходе коллективного действия в модельных ситуациях. Они эффективны с точки зрения выработки практических навыков.

Долговременные программы предусматривают существенный рост уровня знаний персонала. Они включают несколько ступеней или этапов обучения, объединяют занятия по широкому кругу вопросов, реализуются в течение длительного периода. Долговременные программы обучения составляют для группы сотрудников, занимающих одинаковые должности; работников одного подразделения; отдельных работников — будущих лидеров; резерва на ключевые должности.

Реализуется подготовка кадров через специализированные учебные заведения либо через собственную внутрифирменную систему обучения. Большинство крупных корпораций формируют свою активно действующую систему обучения. Она включает обучение на рабочем месте, специализированные классы для рабочих, школы повышения квалификации инженерного персонала, филиалы вузов, бизнес-центры. Основным принципом для подготовки кадров является непрерывность обучения. Коллективный договор предусматривает для каждого работающего ежегодное обязательное обучение с регламентированием минимального обязательного времени обучения либо суммы расходов на обучение.

Цели непрерывного обучения — это поддержание и повышение квалифи­кации работника; приобретение знаний вне сферы профессиональной деятельности; развитие навыков в экономической и управленческой сферах; приобретение знаний о потребителях продукции, банках, поставщиках сырья.

Планирование человеческих ресурсов включает три этапа:

1. Прогноз количественного и качественного состава кадров.

2. Планирование подготовки персонала через государственные учебные за­ведения.

3. Планирование набора, переподготовки и повышения квалификации во внутрифирменной системе обучения.

Оценка эффективности обучения это сложная методическая задача. Необходимы методы учета затрат на подготовку персонала, критерии оценки результатов обучения, выбор лучших вариантов программ обучения, методики подбора состава обучаемых.

Для трудовых ресурсов применяют показатели: цена приобретения, восстановительная стоимость, балансовая стоимость. Цена приобретения — это сумма расходов на набор и первоначальное обучение персонала. Балансовая стоимость дополнительно включает полные затраты на обучение. Восстановительная стоимость — это оценка необходимых затрат в случае замены работника. Особо выделяют расходы на увольнение.

Применяют пять базовых моделей обучения:

1. Обучение без отрыва от производства в специализированных учреждениях.

2. Обучение в специализированных учебных заведениях с отрывом от про­изводства.

3. Самостоятельное обучение с аттестацией через экстернат в специализированных учреждениях.

4. Самообразование без аттестации.

5. Обучение на рабочем месте.

Крупные корпорации стремятся организовать комбинированное обучение персонала, используя достоинства каждой из базовых моделей. Весь цикл обучения делится на части. Для базовой подготовки организуют обучение без отрыва от производства через последовательность вечерних занятий. Специальные дисциплины осваивают через интенсивные циклы с отрывом от производства. Для этого привлекают высококвалифицированных преподавателей либо направляют группу служащих в специализированный центр обучения. Можно выделить несколько программ обучения:

1. Церемония приема.

2. Вводное обучение для вновь принятых.

3. Подготовка специалистов для занятия управленческих должностей

4. Переподготовка для получения новой специальности.

5. Повышение квалификации при сохранении должности.

6. Расширение знаний в смежных областях.

7. Психологический тренинг.

8. Обучение через ответственные поручения.

9. Стажировка в различных отделах фирмы.

10. Заграничные стажировки.

11. Систематическая оценка.

12. Привлечение к семинарам и конференциям.

.

Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей

Повышение квалификации – очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Существует два основных подхода к этому вопросу. Первый из них вполне традиционен и эффективен – в том плане, что для его претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании.

Самообразование и образование управленческого персонала.

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала – образно говоря, «экономическая педагогика». Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей.

50. Факторы, влияющие на потребность фирмы в развитии персонала

Факторы, влияющие на кадровую политику. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: Нормативные ограничения. Ситуация на рынке труда. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы. 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов. 2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям трёбуется различный состав профессионалов. 3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: -степень требуемых физических и психических усилий; -степень вредности работы для здоровья; - месторасположение рабочих мест; -продолжительность и структурированность работы; -взаимодействие с другими людьми во время работы; -степень свободы при решении задач; -понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. 5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: -максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; -обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; -получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики, в программах организации.Факторы планирования развития кадрового потенциала группируются в 3 блока. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.