УЧЕБНИК ПО СИСТЕМНОМУ АНАЛИЗУ

2.4.2.1.1. Методы выработки коллективных решений.1

Методы выработки коллективных решений (методы групповых дискуссий) широко применяются для принятия управленческих решений.

Методы групповых дискуссий являются средством приобщения руководителей к выработке коллективного стиля руководства, повышают мотивацию и вовлеченность участников в решение обсуждаемых проблем. Ситуация групповой дискуссии стимулирует глубинное ассоциативное мышление, заставляет участников высказывать то, что они не формулируют в обычных условиях. Этому благоприятствует эмоциональная атмосфера интеллектуального соперничества, складывающегося в ходе дискуссии. Сообразуясь с типом решаемой задачи и персональными способностями членов группы из данных методов можно сконструировать наиболее удобную и полезную методику.

Метод анализа конкретных ситуаций (АКС)был разработан в 20-х гг. XX в. в Гарвардской школе бизнеса. Принято выделять три основных типа ситуаций: стандартные, критические, экстремальные. Для обучения руководителей наибольший интерес представляют стандартные (повторяющиеся) ситуации, так как в совокупности именно они отнимают время руководителя и создают большую проблему руководства, нежели экстремальные ситуации.

Под конкретной ситуацией понимается событие, в котором интересы участников противоречивы (конфликт) или вступили в противоречие с окружающей средой. Как правило, это нежелательные нарушения или отклонения в социальных, экономических, организационных, производственных и технологических процессах. С этой точки зрения ситуация характеризуется увеличением социальной напряженности, проявлением эмоций, изменением режимов, повышением затрат, снижением эффективности деятельности. Наиболее характерные черты ситуации - неопределенность, непредсказуемость ее появления. АКС проходит в несколько этапов:

Введение в изучаемую ситуацию и стоящую за ней проблему.
Постановка задачи - разбиение на группы, получение описания ситуации, время работы и т.д.
Групповая работа над поиском вариантов решения.
Групповая дискуссия.

Групповая дискуссия проводится следующим образом.

Представители подгрупп поочередно выступают с сообщением о результатах работы; обосновывают предлагаемый вариант решения. После выступления представителей подгрупп начинается общая дискуссия: обсуждение точек зрения и решений, оценка результатов анализа, формирование единого подхода к решению подобного рода проблем, выбор наилучшего решения в данной ситуации.

Балинтова сессия.Часто изложение кому-либо сложной проблемы помогает кристаллизации мыслей и приближает к решению этой проблемы. Когда человек находит нужные слова, чтобы просто изложить проблему, он может найти и простое решение, которое до этого ускользало от него из-за обилия всякого рода деталей. А если собеседник к тому же разбирается в поставленной проблеме и может задавать уточняющие вопросы и предлагать какие-нибудь пути ее решения (пусть даже спорные), то это помогает лучше разобраться в данной проблеме, взглянуть на нее с новой стороны.

Именно на этом принципе основан предлагаемый метод коллективного принятия решения, в свое время апробированный английскими врачами Балинтами, создавшими постоянный семинар по обсуждению проблем участников.

При проведении балинтовой сессии можно выделить три основных этапа:

На первом этапе из группы экспертов выбирается человек, у которого есть требующая разрешения проблема. Этот человек коротко, но в то же время достаточно полно излагает суть своей проблемы группе.
На втором этапе члены группы поочередно задают этому человеку вопросы по рассматриваемой проблеме и получают на них подробные ответы. Данная процедура продолжается по кругу до тех пор, пока не иссякнут все вопросы. Тот, у кого нет вопросов, может пропустить свою очередь, а если вопросы появятся позднее, то он имеет право опять включиться в обсуждение.
На третьем этапе все члены группы излагают свои варианты и пути решения поставленной проблемы, дают советы и рекомендации.

В заключение тот человек, чья проблема подверглась обсуждению, благодарит всех членов группы, отмечает, что нового и полезного он вынес из этого обсуждения.

При этом необходимо отметить, что здесь не ставилась цель сразу найти оптимальное решение проблемы (как правило, это не удается). Главная цель - помочь человеку глубже вникнуть в эту проблему (как-то по-новому взглянуть на нее), привести в порядок свои мысли. Данное обсуждение может послужить толчком для решения, которое придет в голову позднее.

Следует также отметить, что данный метод может быть наиболее полезен для решения проблем молодых руководителей, не имеющих еще большого опыта практической работы.

Таким образом, цель балинтовой группы - воссоздать более широкую картину проблемы, найти нетрадиционные пути ее решения.

Мозговой штурм- один из этапов принятия управленческого решения, являющийся весьма распространенной и эффективной формой при разработке альтернативных вариантов решения обсуждаемой проблемы. Этот метод называют также методом «мозговой атаки» (МА).

Писатель Григорий Кружков так пишет о методе МА: «Если у ученых дело окончательно зашло в тупик, собирают компанию умных людей и начинают... играть в «чепуху», т.е. начинают вслух выдвигать разные идеи, какие кому в голову взбредут, — даже самые фантастичные. Например, нужно построить небывалых размеров купол над стадионом. Один говорит: «Насыпать гору, покрыть ее асфальтом, а потом гору выскрести из-под асфальта». Второй: «Вырыть яму и вывернуть ее наизнанку». Третий: «Поймать миллион пауков и заставить их сплести купол из паутины». Четвертый: «Натянуть огромное полотнище, а потом намочить и заморозить» и т.д. А магнитофон крутится и заносит всю эту чепуху на пленку. Потом ученые эту пленку внимательно прослушивают. Среди вороха бредовых идей очень часто оказывается именно та неожиданная, но верная идея, которую раньше никак не могли найти».

Суть метода основывается на следующем психологическом эффекте. Если взять группу из 5—8 человек и каждому предложить независимо от других индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме получим идей меньше, чем если предложить этой группе коллективно высказать идеи по этой же задаче.

Во время сеанса МА происходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву (озарению). В одном из американских руководств по методу МА говорится: «99 процентов ваших конструктивных идей возникает подобно электрической искре при «контакте» с мыслями других людей».

Цель метода МА - стимулировать всех участников обсуждения к быстрому генерированию большого числа идей.

Для устранения психологических препятствий, вызываемых боязнью критики, американец А. Осборн предложил разделить во времени генерирование идей и их критическую оценку. В каждой процедуре участвуют разные люди. Эта идея стала основой его метода, впоследствии названного прямым мозговым штурмом.

По этому методу следует отобрать группу лиц по генерации идей, ввести правило, запрещающее критиковать любую идею, какой бы странной она не казалась и довести до сознания участников, что необходимо получить много идей, в том числе посредством комбинации высказанных.

Основные правила мозгового штурма.

1. Задачу последовательно решают 2 группы людей (оптимальный состав каждой 6—12 человек). Первая группа — «генераторы идей» — выдвигает различные идеи. В ней желательно иметь людей, склонных к абстрагированию, с бурной фантазией.

Задача «штурмуется» в течение 20—40 минут. Вторая группа — «эксперты» — по окончании штурма выносит суждение о ценности выдвинутых идей. В ее составе лучше работают люди с аналитическим, критическим складом ума. Условия задачи перед ее штурмом формулируются только в общих понятиях.

2. Основная задача группы «генераторов» — выдать за отведенное время как можно больше идей (в том числе фантастических, явно ошибочных и шутливых). Чем нереальнее идеи, тем сильнее сказывается их действие на последующем процессе их генерации. Плохие идеи — это катализаторы, без них не будет хороших. При окончательном разборе, который состоится позже, многие предложения окажутся бесполезными. Однако сам процесс должен вызвать бурный поток идей, которые следуют непрерывно, дополняя и взаимно обогащая друг друга. Коллективный разум помогает установить последовательность предложений. Регламент на каждую идею — не более двух минут. Все они высказываются без доказательств и записываются в протокол или фиксируются на магнитной ленте.

3. При генерации идей запрещена всякая критика, не только явная словесная, но и скрытая — в виде скептических улыбок, мимики, жестов. В ходе штурма между участниками должны быть установлены свободные и доброжелательные отношения. Надо, чтобы идея, выдвинутая одним участником штурма, подхватывалась и развивалась другими. Рекомендуется приглашать на штурм людей разных специальностей и разного уровня образования. Нежелательно включать в одну группу людей, присутствие которых может в какой-то степени стеснять других, например руководителей и подчиненных.

4. Экспертизу и отбор идей после окончания процесса генерирования следует проводить очень внимательно. При оценке надо обдумывать все идеи, даже те, которые считаются несерьезными, нереальными или абсурдными.

5. Процессом решения задачи управляет руководитель штурма, который обеспечивает соблюдение всех условий и правил. Он задает различные вопросы, иногда что-то подсказывает или уточняет, не допуская при этом перерывов в беседе. Кроме того, ему нужно следить за тем, чтобы высказывание идей не происходило только в рациональном направлении. В противном случае руководитель должен сам выдвинуть заведомо фантастическую идею или объявить «пятиминутку» для высказывания только непрактических идей.

6. Если задача не решена в ходе штурма, можно повторить процесс решения (однако лучше это сделать с другим коллективом). Когда повторная мозговая атака проводится тем же коллективом, проблему нужно обсудить в ином аспекте или в более широкой формулировке, что делает старую задачу неузнаваемой. Участники штурма воспринимают ее как новую, и это способствует движению мыслей по другому руслу.

Опыт использования МА показывает, что генерации идей способствуют такие приемы, как аналогия (сделай так, как это делалось при решении другой задачи),инверсия (сделай наоборот),фантазия (предложи нечто неосуществимое),эмпатия (считай себя частью совершенствуемого объекта и выясни при этом свои чувства, ощущения) и пр.

Предварительная краткая формулировка задачи должна складываться из ответов на следующие вопросы.

• В чем состоит затруднение или проблемная ситуация и какова ее предыстория?

• Что требуется сделать для устранения проблемной ситуации и что желательно в итоге иметь?

• Что мешает решению проблемной ситуации или достижению цели?

• Что дает решение проблемы для людей, предприятия или народного хозяйства?

Руководитель может использовать также списки контрольных вопросов, предложенных А. Осборном, другими авторами. Или заимствовать их из метода «Пяти вопросов».

Универсальность метода МА позволяет с его помощью рассматривать любую проблему или любое затруднение, в какой бы сфере человеческой деятельности они не возникли. Это могут быть задачи из области организации производства, сферы обслуживания, бизнеса, экономики, социологии, уголовного розыска, военных операций, если они достаточно просто и ясно сформулированы.

Метод «635»

Хорошо комбинируются с другими методами, например, с методом мозговой атаки и используется при конкретизации высказываемых идей или при поиске вариантов решения проблемы. Важным условием применения этого метода является то, что обмен информацией между членами группы разрешается только в письменном (так называемом «сценарном») виде. Представляемые в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем устно высказанные идеи. На первом этапе каждый из шести членов группы записывает три основные идеи для решения поставленной проблемы. Для этой цели, а также в целях предупреждения пространственного описания идей должен быть разработан бланк.

На втором этапе основные идеи (6*3=18) по очереди поступают к членам коллектива, каждый из которых дополняет их еще тремя мыслями, касающимися решения поставленной проблемы. После прохождения всех этих шести участков бланк содержит 108 идей.

Основные условия применения метода «635» следующие:

обеспечение неоднородности состава группы;
формулирование проблемы до начала работы группы, что является задачей модератора или подготовительной группы «мозговой атаки»;
сообщение проблемы членам группы до начала работы за 2-3 дня с тем, чтобы в полной мере могли быть использованы возможности «инкубационного» периода;
запрещение устного обмена информацией между членами группы;
стимулирование импровизации (активности) членов группы посредством строгого соблюдения намеченных сроков.

На основе практического применения данного метода можно сделать следующие выводы:

метод «635» хорошо комбинируется с другими методами, например, с методом мозговой атаки, при конкретизации высказываемых идей, поиске вариантов решения проблемы;
основные и дополнительные идеи в отдельных случаях могут быть представлены в виде рисунков;
данный метод применим в условиях, когда члены группы территориально разобщены, хотя в этом случае возрастают затраты времени и снижается творческий накал;
качественная оценка работы группы дается на основе незаполненных рубрик бланка, а не на основе числа ответов и высказанных идей;
представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем устно высказанные идеи, хотя зачастую первые бывают и менее оригинальными;
обязательность письменного изложения идей не позволяет членам группы даже временно оставаться пассивными.

Метод «метаплан»

Данный метод соединяет в себе преимущества метода мозговой атаки, а также положительные черты визуального наблюдения.

Методологические характеристики рассматриваемого метода следующие:

работа членов группы стимулируется постепенно увеличивающейся и наглядно представленной информацией;
вследствие визуального наблюдения идей исключается возможность ошибок, которые обычно могут возникать при запоминании слуховой информации, исключается недоучет отдельных идей;
концепция решения проблемы формируется путем объединения в систему информации, полученной в процессе выявления проблемы, а также высказанных идей;
при проведении отдельных операций метода в отношении общего срока его реализации и продолжительности отдельных операций обязательно строгое соблюдение сценария всей работы группы.

Обозначим два шага реализации метода «метаплан»:

1.Дается поручение группе выявить проблему, составить карту потерь. Члены группы, отвечая на вопросы: «В чем состоят потери?», «Что собой представляют мобилизуемые резервы?», заполняют разноцветные карточки.

Преимущества подобной регистрации идей состоят в следующем:

продолжительность представления идей сокращается вследствие одновременного заполнения всех карточек;
различные идеи, рекомендации могут быть просто сгруппированы и перегруппированы на обобщенном табло;
разные цвета карточек и записей позволяют облегчить работу по систематизации;
сама форма карточек заставляет формулировать ответы в сжатом виде;
принцип «на одной карточке один ответ» облегчает работу по составлению плана мероприятий по решению проблемы.

Карточки с ответами поступают на обобщенное табло, размер которого составляет примерно 1,6*4 м. На нем свободно размещаются 6-7 карточек каждого из 15 человек группы, т.е. всего 100-120 ответов, что обеспечивает хороший их обзор.

2. Карточки с ответами систематизируются в «банк» информации.

Выявленные потери и резервы классифицируются в группы с короткими и длительными сроками реализации, в рамках которых выделяются подгруппы в зависимости от требуемых материально-технических, трудовых, организационных и иных предпосылок.

Метод «за - против»

При подготовке метода голосования «за - против» группа определяет варианты решения проблемы и представляет их в схематичном виде так, чтобы основные характеристики могли наблюдаться всеми членами группы одновременно.

Из множества вариантов выбираются необходимые варианты на заседании жюри путем балльной оценки вариантов каждым членом жюри. К каждому обсуждаемому варианту необходимо прикрепить по два представителя концепции «за» (т. е. «защитников», положительно характеризующих вариант) и столько же представителей концепции «против» (т. е. отвергающих вариант).

I этап. Представители концепции «за» и «против» по очереди получают слово и в сжатом виде приводят свои аргументы, которые ассистентами жюри фиксируются на «табло доводов», с тем чтобы все члены жюри одновременно имели общее представление о всей совокупности доводов. Продолжительность первого этапа - 10-15 мин.

II этап. Представители концепции «за» и «против» меняются ролями и приводят дополнительные доводы «за» и «против» рассматриваемых вариантов, которые фиксируются на табло.

IIIэтап. Жюри обсуждает все доводы и при необходимости дробится на подгруппы по 4-6 человек, задачей которых является обработка и совершенствование (вне зависимостей друг от друга) принятых вариантов. Подгруппы стремятся дополнить, усовершенствовать один и тот же вариант разными способами (методом «мозговой атаки», «635» и др.).

Метод Дельбека

Данный метод включает следующие этапы:

определение проблемы;
выявление факторов, способствующих и препятствующих достижению цели, взаимосвязи между ними;
разработку вариантов решения проблемы, выбор наиболее оптимального варианта.

Для успешного применения рассматриваемого метода необходимо, чтобы были выполнены следующие условия:

члены группы должны быть заинтересованы в решении проблемы;
решаемая проблема не превосходила возможностей группы и тем самым способствовала пассивности отдельных ее членов, равно как и не сводилась к незначительной или простой задаче, решение которой не требует творческого подхода;
идеи, поданные членами группы, оценивались только на этапе качественной оценки.

В процессе применения метода Дельбека выделяют следующие фазы:

члены группы описывают независимо друг от друга короткими предложениями фактическую ситуацию (максимально требуемое время - 15 мин.);
члены группы выбирают самые характерные предложения, зачитывают их;
визуально документируя (на доске, бумаге, экране) предложения, число которых соответствует числу членов группы; фиксируется число идентичных предложений;
процедура повторяется до тех пор, пока число отличающихся предложений не будет сведено к нулю или к минимуму;
синтезируются предложения, выражающие мнение коллектива, и тем самым определяется фактически сложившаяся ситуация;
члены группы описывают желаемое (достижимое) положение вещей, определяют критерии таким образом, как это отмечено в п. 1;
после чтения написанного следует дискуссия примерно 20 мин, цель которой заключается в подготовке к выбору предложения, наиболее полно отражающего достижимую ситуацию. Время выступления каждого участника ограничено и равно;
после дискуссии каждый член группы записывает три предложения, располагая их по степени важности;
поставленной цели соответствует предложение, с которым соглашается большинство участников (оно определяется путем составления матрицы предложений или простым голосованием);
составляется список факторов, препятствующих достижению цели, т.е. посредством письменной регистрации идей, коллективного их обсуждения и голосования;
определяются факторы, способствующие достижению цели (аналогичным образом);
составляется план реализации предложения, содержащий те обязательные меры, которые необходимы для элиминирования негативных факторов и полного проявления действия позитивных факторов. Определяются лица, участвующие в процессе реорганизации. Правила работы при этом не меняются.

Недостатком метода Дельбека следует признать неизменность методов коллективного труда во всех фазах процесса рационализации. Многократное повторение действий (причем в неизменной форме) может снизить активность членов группы.

Рекомендуемые области применения:

решение задач, требующих знаний в различных областях и многих профессий;
сбор информации и контроль ее содержания;
составление прогнозов;
выявления многосторонности и взаимосвязанности сложных задач.

Метод ролей

Метод ролей может быть использован:

для сбора данных, доказывающих правильность выбранной концепции;
для предварительного ознакомления с контраргументами, которые могут воз никнуть в процессе утверждения конкретного варианта решения проблемы и которые необходимо опровергнуть;
для использования перечисленных выше данных и аргументов в целях совершенствования избранной концепции.

Задачей группы на подготовительном этапе является выявления конфликтных ситуаций. Из состава группы выбираются наиболее подходящие партнеры для имитации дан ной конфликтной ситуации так, как она получила бы, по их мнению, развитие в действительной жизни. Подготовка к роли занимает 20-30 мин. Если возникает необходимость в создании соответствующего фона, то группа делится на подгруппы, выполняющие роль консультантов при подготовке участников игры для исполнения той или иной роли.

Время игры составляет 15-20 мин. Исполнители ролей обосновывают свои точки зрения объективными данными, доказательствами, опровергают контраргументы противника. В протоколе фиксируются в форме «тезисы - антитезисы» все доводы, доказательства, включая также и такие, которые связаны с эмоциями или являются результатом риторических приемов.

В процессе игры, как ее участники, так и члены группы получают живое, жизненное представление о создавшейся ситуации и о возникшей проблеме, о ее личностных и материально-вещественных факторах и предпосылках, о тенденциях возможного развития и решения. Накопленный в процессе игры опыт формируется в виде конкретных тезисов, которые обсуждаются и оцениваются всеми участниками группы.

При этом ставятся следующие вопросы-тесты:

Каковы для контрпартнера наиболее неприятные доводы, вопросы и возражения?
Какие доводы, возражения и вопросы остались без ответа или не были опровергнуты?
Какие доводы и рекомендации являются наилучшими? Какие принципиально новые доводы, рекомендации требуют повторного осмысления?
Какие доводы должны быть соединены, связаны для того, чтобы они дополняли и усиливали друг друга?
Какое особое поведение, отличающееся от обычного, проявили участники в процессе игры?

Выбранные в качестве полезных и многообещающих доводы и рекомендации подробно детализируются и развиваются специально созданными подгруппами.

С использование этого метода можно воспроизводить различные хозяйственные ситуации, которые связаны с выполнением договорных обязательств, соблюдением платежной дисциплины и т. д.

Метод ролей комбинируется с деловыми играми, т.е. групповой имитацией выработки управленческих решений по заданным правилам в искусственно созданной проблем ной ситуации.

Эти методы имеют важное значение для обучения специалистов и руководителей навыкам решения различного рода нестандартных проблем производственной жизни, для решения реальных проблем, накопившихся или вновь возникших в управленческой практике предприятий.

Блочные методы

Вариантами данных методов являются метод блока дискуссий и метод блока вопросов.

В рамках первого из указанных вариантов ведется дискуссия между 2-6 участниками перед аудиторией из 20-25 человек (которые должны быть активизированы в результате споров) об определенной проблеме. Причем не выдвигается в качестве обязательного условия однозначное определение проблемы. Выступающие не придерживаются кафедральной формы выступления, свои мнения они выражают в сжатой форме и быстро; дополняются предложения таким же образом. Впоследствии подключается в дискуссию и вся аудитория.

Метод блока дискуссий может быть рекомендован, если:

имеются надлежащим образом подготовленные, информированные и имеющие опыт коллективной работы игры партнеры-спорщики;
задача заключается: а) в сосредоточении внимания аудитории по проблеме, на осознание ее важности; б) в активизации членов группы для решения проблемы, началом которого в данном случае служит дискуссия; в) в ознакомлении с противоположными мнениями и точками зрения.

Второй вариант (метод блока вопросов) методически похож на первый. Задачей спрашивающих является получение ответов на такие вопросы опрашиваемых, которыми интересуются члены группы. Опрашиваемые обсуждают поставленный вопрос в присутствии группы, определяют список, очередность возможных ответов. По завершении дискуссии группа оценивает важность (реальность, актуальность) заданных вопросов и поступивших ответов при помощи матрицы предпочтений.

Дискуссия с разделением интеллектуальных функций.

Эта форма выработки и принятия управленческих решений предусматривает разделение функций по генерации, развитию, обсуждению, критике и конкретной разработке идей между различными группами участников.

Группа «генераторов» проводит мозговой штурм, стараясь выдвинуть максимальное количество идей по решению данной проблемы.

Группа «эрудитов» развивает выдвинутые идеи в духе новейших достижений науки и техники.

Группа «экспертов» подвергает предложенные идеи критическому анализу, может отвергнуть некоторые идеи или вернуть их на доработку «эрудитам» и «генераторам».

В задачу «рабочей группы» входит окончательная редакция выдвинутых предложений, выработка плана мероприятий по их реализации.

Содержание