46. Основные виды организации контроллинга.
Линейная организационная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления. Она имеет одну из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. При такой организационной структуре функции контроллера обычно выполняет руководитель организации или его заместитель. Для функциональной организационной структуры, возникшей в начале XX столетия, характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемая на высшего руководителя организации.
Преимущества и недостатки функциональной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| — Стимулирование деловой и профессиональной специализации — Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций — Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных — Достижение максимального эффекта от масштаба. | — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников — Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений — Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями — Появление тенденций чрезмерной централизации управления — Длительность процедур принятия решений, искажение информации — Сложность разделения власти (множественность подчиненности) — Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения, невозможность персонала полностью раскрыть свой потенциал |
Рост числа и сложности решаемых проблем в организации привел к появлению организационных структур, построенных на сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий. Такие структуры получили название линейно-функциональных. Основой построения линейно-функциональной организационной структуры является принцип ограниченного функционализма, позволяющий сочетать достоинства линейной и функциональной структур. В то же время линейно-функциональная оргструктура имеет ряд недостатков, которые представлены в таблице:
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| — Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволяет увеличить масштабы их деятельности и реализовать полученный от этого положительный эффект — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Использование процедур диагностики | — Проблемы межфункциональной координации, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, а также ограничивает возможности профессионального развития функциональных и линейных руководителей — Недостаточная ответственность подразделений, как правило, сотрудники, готовящие решение, не участвуют в его реализации — Тенденция к чрезмерной централизации управления — Проблемы информационного обеспечения — Конкуренция и конфликты по ресурсам — Отсутствие гибкости во взаимоотношениях работников управления и процедур управления, жесткость оргструктуры, не дающая возможности персоналу организации полностью раскрыть свой потенциал |
Более широкие возможности формирования адаптивной процессной структуры контроллинга имеют российские организации с дивизиональной структурой. В организации, структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности:
корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель организации,
уровень подразделения, отвечающего за конкретную позицию в своей области бизнеса.
Логика заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование. Созданные на основе такого рода принципов оргструктуры обеспечивают организации определенную стратегическую гибкость.
При этом стратегическая нагрузка распределяется между главным контроллером и контроллерами подразделений (дивизионов). Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стратегическими и оперативными целями организации. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в таблице:
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
| Преимущества | Недостатки |
| — Более четко, чем функциональные и линейно-функциональные, ориентированы на потребности рынка — Обеспечение роста, развития и эффективного управления различными видами деятельности (диверсификация бизнес-процессов) — Сокращение числа сотрудников центрального аппарата управления — Создание кадрового резерва для стратегического уровня организации — Повышение качества принимаемых решений — Уменьшение нагрузки на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации, а отделения приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность, активно используя собственную инициативу — Стимулирование развития инвестиционной и инновационной деятельности | — Появляется негативная тенденция — «местничество» дивизиональных подразделений, конкуренция и конфликты по ресурсам — Усложнение коммуникаций, проблемы информационного обеспечения — Дублирование функций — Снижение степени возможности контроля производственно-технической деятельности отделений — Появляется тенденция к «укорачиванию» целей — Рост накладных расходов — Затруднена межотделенческая карьера |
О формировании контроллинга в матричной организации.
Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в таблице:
| Преимущества | Недостатки |
| —Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации —Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами —Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности —Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства —Усиление контроля за решением отдельных задач проекта —Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий —Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов | —Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение —Конфликты между руководителями программ —Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям —Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе —Повышенная информационная перегрузка системы управления —Высокая организационная сложность |
Преимущества и недостатки матричной структуры
- 1. Определение контроллинга. Сущность контроллинга. Основные составляющие контроллинга.
- 2. Цели, задачи и функции контроллинга.
- 16. Метод расчета сумм покрытия.
- 17. Анализ возникающих на предприятии узких мест.
- 18. Методы расчета инвестиций.
- 19.Расчет производственного результата на краткосрочный период.
- 21. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.
- 22.Кружки качества.
- 23. Анализ скидок.
- 24. Анализ областей сбыта.
- 25. Функционально-стоимостной анализ.
- 26. Xyz-анализ.
- 27. Собственное производство - поставки со стороны.
- 28. Кривая опыта.
- 29. Анализ конкуренции.
- 30. Логистика.
- 31. Портфельный анализ.
- 33. Кривая жизненного цикла продукта.
- 34. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
- 36. Разработка сценариев.
- 37. Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации.
- 38. Организационная и эксплуатационная фазы проектирования процесса контроллинга.
- 40. Социально-психологические факторы сопротивления новой концепции управления на предприятии: групповое сопротивление.
- 41. Задачи контроллера на предприятии.
- 42. Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров.
- 43. Примеры основных функциональных ролей контроллера.
- 46. Основные виды организации контроллинга.
- 47. Варианты позиционирования службы контроллинга.
- 48. Предпосылки организации службы контроллинга на предприятии.
- 49. Централизованный и децентрализованный контроллинг.
- 50. Роль и задачи главного контроллера на предприятии.
- 51. Концепции контроллинга в отношении задач учета.
- 52. Место (роль и задачи) децентрализованных контроллеров в структуре предприятия.
- 53. Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации.
- 54. Конфликт контроллера и руководителя: сущность и виды конфликта.
- 55. Функциональный подход к сбору информации для принятия управленческих решений: недостатки и достоинства.
- 56. Автоматизация обработки информации при внедрении концепции контроллинга.
- Автоматизация.
- 58. Единое информационное пространство: сущность, необходимость создания (условия), возможности.
- 59. Интегрированная управленческо-информационная система как инструмент управления на базе эвм. Основные блоки уис и их функции.
- 61. Eis: назначение, основные характеристики.
- 62. Ошибочные предпосылки при проектировании уис.
- 63. Информационный реинжиниринг: сущность, основные этапы.
- 65. Общеэкономический и конкретно-управленческий смысл планирования деятельности фирмы.