34. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.
Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров
Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:
цены;
дизайн продуктов;
ремонтопригодность изделий;
простота эксплуатации изделий;
программа дополнительных услуг;
качество продукции;
соотношение цены и качества;
упаковка;
35. Стратегические разрывы.
Руководство и менеджеры предприятия должны систематически проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория развития предприятия от ожидаемой. Стратегические цели определяют желаемую траекторию развития. Ожидаемая траектория развития получается, напротив, если предприятие не принимало особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создавало нового потенциала успеха.
К потенциалу успеха относятся, например, новые продукты, приобретенные дополнительные рыночные доли, новые рынки или повышение эффективности организации. Если руководство предприятия не выявило и не реализовало новый потенциал успеха, то в будущем выручка с оборота начнет медленно или быстро сокращаться. Таким образом, между траекториями запланированного долгосрочного развития предприятия и развития на базе только имеющегося в настоящее время потенциала успеха возникает, как показано на рис. 48, стратегический разрыв
Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. Для этого особенно подходят такие инструменты планирования, как кривая жизненного цикла продукта и кривая опыта.
Если стратегический разрыв все-таки возник, то руководство и менеджеры предприятия должны подумать, какой дополнительный потенциал успеха создать для его устранения Необходимо выяснить динамику показателя выручки с оборота при использовании дополнительного потенциала.
- 1. Определение контроллинга. Сущность контроллинга. Основные составляющие контроллинга.
- 2. Цели, задачи и функции контроллинга.
- 16. Метод расчета сумм покрытия.
- 17. Анализ возникающих на предприятии узких мест.
- 18. Методы расчета инвестиций.
- 19.Расчет производственного результата на краткосрочный период.
- 21. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.
- 22.Кружки качества.
- 23. Анализ скидок.
- 24. Анализ областей сбыта.
- 25. Функционально-стоимостной анализ.
- 26. Xyz-анализ.
- 27. Собственное производство - поставки со стороны.
- 28. Кривая опыта.
- 29. Анализ конкуренции.
- 30. Логистика.
- 31. Портфельный анализ.
- 33. Кривая жизненного цикла продукта.
- 34. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
- 36. Разработка сценариев.
- 37. Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации.
- 38. Организационная и эксплуатационная фазы проектирования процесса контроллинга.
- 40. Социально-психологические факторы сопротивления новой концепции управления на предприятии: групповое сопротивление.
- 41. Задачи контроллера на предприятии.
- 42. Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров.
- 43. Примеры основных функциональных ролей контроллера.
- 46. Основные виды организации контроллинга.
- 47. Варианты позиционирования службы контроллинга.
- 48. Предпосылки организации службы контроллинга на предприятии.
- 49. Централизованный и децентрализованный контроллинг.
- 50. Роль и задачи главного контроллера на предприятии.
- 51. Концепции контроллинга в отношении задач учета.
- 52. Место (роль и задачи) децентрализованных контроллеров в структуре предприятия.
- 53. Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации.
- 54. Конфликт контроллера и руководителя: сущность и виды конфликта.
- 55. Функциональный подход к сбору информации для принятия управленческих решений: недостатки и достоинства.
- 56. Автоматизация обработки информации при внедрении концепции контроллинга.
- Автоматизация.
- 58. Единое информационное пространство: сущность, необходимость создания (условия), возможности.
- 59. Интегрированная управленческо-информационная система как инструмент управления на базе эвм. Основные блоки уис и их функции.
- 61. Eis: назначение, основные характеристики.
- 62. Ошибочные предпосылки при проектировании уис.
- 63. Информационный реинжиниринг: сущность, основные этапы.
- 65. Общеэкономический и конкретно-управленческий смысл планирования деятельности фирмы.