31. Портфельный анализ.

Портфельный анализ - новый метод, позволяющий улучшить тратегическое планирование на предприятии. Этот метод пред-олагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. \а базе результатов портфельного анализа руководство предпри-ггия может принимать более взвешенные решения о направле-!иях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рен-абельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии ibmn в основном ориентированы на рыночную экспансию. Одна-о в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся онкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рента­бельности многие предприятия были вынуждены консолидировать вой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, |редприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия должно ответить на следующие во-|росы:

1. какова ситуация с конкуренцией?

2. сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый лике) на имеющихся рынках?

3. предлагаются ли собственные продукты на привлекатель- |ых рынках?

4. не оперирует ли предприятие на слишком большом числе шкальных рынков?

5. на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные |родуктовые группы?

6. При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по от­дельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

7. Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первона­чально использовалось для анализа финансовых вложений в цен­ные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного ана­лиза и планирования распространилась и на продуктовую програм­му предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

8. Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируют­ся) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Пред­приятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегичес­кий сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сег­мента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конку­рентоспособность:

1. разгружаются руководители предприятия;

2. делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;

3. развивается сотрудничество функциональных служб пред­ приятия при принятии рыночных решений;

4. повышается гибкость вследствие децентрализации продук- тово-рыночных решений;

5. усиливается мотивация менеджеров посредством их при­ влечения к разработке стратегий;

6. усиливается идентификация с целями предприятия у ме­ неджеров;

7. повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;

8. сохраняются функциональные организационные формы;

9. улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.

В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизнен­ного цикла и рыночным положением продуктовые группы разде­ляют на определенные портфельные категории, рассматривае­мые ниже.

а) Подростки.

В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночно­го роста. Продукты-подростки следует более детально проанали­зировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком.

б) Звезды.

Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обес­печивают его будущее.

в) Денежные коровы.

Эта продуктовая группа обладает относительно высокой ры­ночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках.

г) Бедные собаки.

Это продуктовые группы с незначительными рыночными доля­ми и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия та­кие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют осо­бых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занима­ют позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков

32. Анализ потенциала.

Успех или неуспех предприятия на рынке зависит от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа потенциа­ла. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устра­няют свои слабые стороны

Раз в год руководство предприятия и менеджеры должны прово­дить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала следует ус­тановить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах дея­тельности предприятия, прежде всего в маркетинге и сбыте Соста­вить перечень критериев и проранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров предприятия.

В качестве примера приведем следующие критерии:

1. широта ассортиментной программы;

2. структура покупателей;

3. организация сбыта;

4. распределение товаров в торговле;

5. обработка заказов;

6. программа дополнительных услуг;

7. контроль затрат;

8. логистика;

9. реклама;

10. производственное оборудование и технологии;

11. инновационная способность;

12. загрузка мощностей;

13. программа продаж;

14. готовность к поставкам;

15. гибкость при принятии решений; 16)качество;

17) региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценить каж­дый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером