24. Анализ областей сбыта.
Для предприятий, которые реализуют свою продукцию в различных регионах и странах, рекомендуется проводить анализ областей сбыта (продаж) и таким образом точно исследовать различные суммы покрытия отдельных областей сбыта. Анализ показывает различия в структуре областей сбыта, а также значение отдельных областей сбыта для предприятия.
Из отчетов можно выявить, используется ли потенциал всех областей равномерно и не является ли та или иная область слишком большой либо слишком маленькой. Области сбыта могут быть также организованы как центры прибыли. В таком случае руководители ответственны за цели, связанные с прибылью, которые устанавливаются им при планировании на предприятии.
Все данные необходимо учитывать ежемесячно и представлять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и фактические данные, а также данные об отклонениях
Контроллер должен провести анализ отклонений на основе полученных показателей. Результаты до начала их обсуждения следует представить руководителям, чтобы они могли соответствующим образом подготовиться.
Анализ отклонений должен проводиться группой специалистов, в состав которой входят следующие руководители: специалисты по сбыту и маркетингу, менеджер по продукту, менеджер по материально-техническому обеспечению и контроллер. Целесообразно, чтобы контроллер координировал работу в группе и, кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между контроллером и функциональными подразделениями предприятия обычно не происходит никаких конфликтов.
Содержание планов мероприятий зависит от результатов анализа отклонений. Сравнение областей сбыта 1 и 2 позволяет хорошо видеть их сильные и слабые стороны.
При помощи независимого анализа выручки с оборота, переменных и специальных постоянных затрат можно точнее определить причины возникновения отдельных отклонений. В первую очередь следует разработать, утвердить и реализовать мероприятия для узких мест предприятия.
Для устранения узких мест необходимо сформировать рабочую группу, в состав которой должны войти руководители основных подразделений предприятия. Некоторые причины отклонений требуется тщательно проверить. Как только наиболее значимые причины станут известны, группа должна обсудить и утвердить мероприятия с целью их включения в план.
Наряду с разработкой мероприятий необходимо установить, кто из менеджеров будет отвечать за их проведение. Рабочей группе следует также определить, с какой периодичностью нужно осуществлять контроль, чтобы удостовериться, дают ли проведенные мероприятия ожидаемый эффект.
- 1. Определение контроллинга. Сущность контроллинга. Основные составляющие контроллинга.
- 2. Цели, задачи и функции контроллинга.
- 16. Метод расчета сумм покрытия.
- 17. Анализ возникающих на предприятии узких мест.
- 18. Методы расчета инвестиций.
- 19.Расчет производственного результата на краткосрочный период.
- 21. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.
- 22.Кружки качества.
- 23. Анализ скидок.
- 24. Анализ областей сбыта.
- 25. Функционально-стоимостной анализ.
- 26. Xyz-анализ.
- 27. Собственное производство - поставки со стороны.
- 28. Кривая опыта.
- 29. Анализ конкуренции.
- 30. Логистика.
- 31. Портфельный анализ.
- 33. Кривая жизненного цикла продукта.
- 34. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
- 36. Разработка сценариев.
- 37. Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации.
- 38. Организационная и эксплуатационная фазы проектирования процесса контроллинга.
- 40. Социально-психологические факторы сопротивления новой концепции управления на предприятии: групповое сопротивление.
- 41. Задачи контроллера на предприятии.
- 42. Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров.
- 43. Примеры основных функциональных ролей контроллера.
- 46. Основные виды организации контроллинга.
- 47. Варианты позиционирования службы контроллинга.
- 48. Предпосылки организации службы контроллинга на предприятии.
- 49. Централизованный и децентрализованный контроллинг.
- 50. Роль и задачи главного контроллера на предприятии.
- 51. Концепции контроллинга в отношении задач учета.
- 52. Место (роль и задачи) децентрализованных контроллеров в структуре предприятия.
- 53. Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации.
- 54. Конфликт контроллера и руководителя: сущность и виды конфликта.
- 55. Функциональный подход к сбору информации для принятия управленческих решений: недостатки и достоинства.
- 56. Автоматизация обработки информации при внедрении концепции контроллинга.
- Автоматизация.
- 58. Единое информационное пространство: сущность, необходимость создания (условия), возможности.
- 59. Интегрированная управленческо-информационная система как инструмент управления на базе эвм. Основные блоки уис и их функции.
- 61. Eis: назначение, основные характеристики.
- 62. Ошибочные предпосылки при проектировании уис.
- 63. Информационный реинжиниринг: сущность, основные этапы.
- 65. Общеэкономический и конкретно-управленческий смысл планирования деятельности фирмы.