54. Конфликт контроллера и руководителя: сущность и виды конфликта.
Существенную долю конфликтов, возникающих между руководителями и контроллерами, можно отнести к ролевым конфликтам. Ролевые конфликты, как правило, порождаются экспансией - выходом за границы своей должностной роли. Причем эта экспансия необязательно должна быть реальной, вполне достаточно того, чтобы таковой ее воспринимал руководитель. Кроме того, конфликт обостряется вследствие недостаточного понимания менеджером или контроллером своей позиции в организации, т.е. несоответствия своих представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностей и перспектив реальности своих психических и физиологических возможностей.
Таким образом, противоречие между желанием иметь на предприятии современный и эффективный инструмент управления и тревогой по поводу потери определенной доли самостоятельности порождают внутреннее состояние конфликта.
Контроллер должен быть объективным и корректным в своих высказываниях и предложениях, а также не должен руководствоваться личными чувствами и симпатиями при оценке результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений. Он должен сохранять свою независимость и быть готовым к выполнению непопулярных мероприятий.
Внутренний конфликт руководителя. Руководитель, находясь во главе компании и принимая решения, обладает большей свободой, чем получают ее сотрудники. Однако в силу влияния внешних факторов (отношениями с органами власти, клиентами и поставщиками) эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер и для руководителя. Уже поэтому он не желает ограничивать свои властные полномочия на собственном предприятии. А в лице контроллинга он получает учреждение, которое хотя и поставляет ему важные сведения, но, с другой стороны, ограничивает его свободу действий.
Логично, что руководители не хотят принимать эти границы. Личные симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, некоторые личные обязательства, а не производственно-экономическая целесообразность могут определять приоритеты в распределении ресурсов по подразделениям. Руководитель привык распоряжаться деньгами предприятия исходя из собственного понимания выгоды и успеха.
Итак, с приходом на предприятие контроллера начинаются незримые, а подчас и очевидные игры за власть.
Руководитель считает, что, неся физическое и нервное напряжение, рискуя своей репутацией и состоятельностью, он заслужил право даже на ошибочное решение.
В этом и заключается, пожалуй, один из самых существенных потенциалов конфликта руководителя с контроллером.
Внутренний конфликт контроллера. Контроллер, как любой нормальный человек, удовлетворив потребности первого уровня, хотел бы обеспечить стабильный социальный статус и получить признание работодателей.
Довольно часто можно услышать от контроллеров, что руководителю нельзя говорить обо всех проблемах и недостатках, имеющих место на предприятии, так как это может грозить либо увольнением, либо формированием облика контроллера как поставщика неприятных известий. Контроллеру приходится играть роль шута при дворе, которому дозволяется говорить нелицеприятную правду высокопоставленным придворным и даже самому королю. Но, как известно из истории, роль шута небезопасна, поскольку многие шуты были любимчиками королей, но практически никто из них не умер своей смертью. В таких и подобных фразах выражается страх, мешающий полноценной работе контроллера и вызывающий у него внутренние конфликты и блокады. Если контроллер будет находиться в постоянном страхе потерять свою работу, то вряд ли он сможет быть «производственно-экономической совестью» предприятия.
Чтобы контроллер мог эффективнее исполнять свои функции, необходимо:
высоко позиционировать службу контроллинга в иерархии управления;
продвигать ее не как контрольно-ревизионную, а как консультационно-сервисную службу для руководителей.
Работая на руководителей, контроллер должен в первую очередь получить их признание в виде похвалы и дополнительного расширения функций.
Конфликты при целевых установках. Конфликты проявляются не только тогда, когда уже установлены отклонения, но и на более ранних стадиях управленческого цикла, а именно при формировании цели предприятия.
Как это ни парадоксально, но цели предприятия достигаются особенно успешно как раз тогда, когда они сформулированы не очень точно.
Конфликты в ходе реализации целей. В ходе реализации целей основная задача контроллера состоит в том, чтобы, используя соответствующие методы и инструменты анализа отклонений, сравнивать фактически достигнутые результаты с плановыми показателями. При этом неизбежно возникают отклонения между плановыми и фактическими цифрами, о которых контроллер информирует руководство. В отчете, как правило, дается соответствующий комментарий, облегчающий руководителям понимание сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы контроллер не включался заранее в процесс решения проблемы.
- 1. Определение контроллинга. Сущность контроллинга. Основные составляющие контроллинга.
- 2. Цели, задачи и функции контроллинга.
- 16. Метод расчета сумм покрытия.
- 17. Анализ возникающих на предприятии узких мест.
- 18. Методы расчета инвестиций.
- 19.Расчет производственного результата на краткосрочный период.
- 21. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.
- 22.Кружки качества.
- 23. Анализ скидок.
- 24. Анализ областей сбыта.
- 25. Функционально-стоимостной анализ.
- 26. Xyz-анализ.
- 27. Собственное производство - поставки со стороны.
- 28. Кривая опыта.
- 29. Анализ конкуренции.
- 30. Логистика.
- 31. Портфельный анализ.
- 33. Кривая жизненного цикла продукта.
- 34. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
- 36. Разработка сценариев.
- 37. Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации.
- 38. Организационная и эксплуатационная фазы проектирования процесса контроллинга.
- 40. Социально-психологические факторы сопротивления новой концепции управления на предприятии: групповое сопротивление.
- 41. Задачи контроллера на предприятии.
- 42. Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров.
- 43. Примеры основных функциональных ролей контроллера.
- 46. Основные виды организации контроллинга.
- 47. Варианты позиционирования службы контроллинга.
- 48. Предпосылки организации службы контроллинга на предприятии.
- 49. Централизованный и децентрализованный контроллинг.
- 50. Роль и задачи главного контроллера на предприятии.
- 51. Концепции контроллинга в отношении задач учета.
- 52. Место (роль и задачи) децентрализованных контроллеров в структуре предприятия.
- 53. Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации.
- 54. Конфликт контроллера и руководителя: сущность и виды конфликта.
- 55. Функциональный подход к сбору информации для принятия управленческих решений: недостатки и достоинства.
- 56. Автоматизация обработки информации при внедрении концепции контроллинга.
- Автоматизация.
- 58. Единое информационное пространство: сущность, необходимость создания (условия), возможности.
- 59. Интегрированная управленческо-информационная система как инструмент управления на базе эвм. Основные блоки уис и их функции.
- 61. Eis: назначение, основные характеристики.
- 62. Ошибочные предпосылки при проектировании уис.
- 63. Информационный реинжиниринг: сущность, основные этапы.
- 65. Общеэкономический и конкретно-управленческий смысл планирования деятельности фирмы.