1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей

Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:

а) при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;

б) на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

в) вводится сеть оперативных групп;

г) проводится тренинг взаимодействия групп.

Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств.

Готовность предприятия к использованию в той или иной ситуации адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом, ресурсами организационной структуры управления. Тем не менее, поскольку стратегическое управление предполагает одновременные взаимоувязанные действия по выбору стратегии и соответствующему развитию потенциала предприятия, все остальные виды ресурсов, составляющие ПС, становятся объектами стратегического управления.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе

¹ Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Наука, 1991.

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

² Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А. П. Градова. СПб., 1999. С. 139.

Выводы

1. Исследователи бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

2. В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления. Российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и развиваться. Предпосылками развития стратегического управления в России являются:

 идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников;

 быстрые изменения внешней среды;

 происходящие интеграционные процессы;

 глобализация бизнеса и др.

3. Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегическое управление  это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором он действует.

4. Особенности стратегического управления определяются особенностями стратегических решений, которые инновационны по своей природе; направлены на возможности, а не на задачи, на будущее; процедура их формирования играет важную самостоятельную роль; являются неопределенными по своей природе; требуют знаний, так как результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия; субъективны по своей природе; необратимы и имеют долгосрочные последствия.

5. Особенность российского стратегического управления  менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

6. Стратегическое управление в отличие от оперативного призвано обеспечить выживание предприятия и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на происходящие изменения.

7. Формирование стратегии предприятия является сложным творческим процессом, требующим соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на результатах маркетинговых исследований: прогнозировании условий внешней среды предприятия в первую очередь конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента. Стратегический маркетинг можно определить как целеориентирующую подсистему стратегического менеджмента.

8. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование: во-первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего; во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем; в-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы на предприятии начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем; в-четвертых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования.

9. Если стратегия компании разработана правильно, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников предприятия, клиентов, инвесторов и т. п.), конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана.

10. Стратегические факторы  это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов  выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ).

11. Стратегическое управление предприятием является итеративным процессом и включает следующие этапы:

 предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии;

 исследование внешней среды предприятия и определение потребительского рынка;

 оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

 выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели;

 конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана;

 реализация стратегии и оценка результатов деятельности;

 оценка реалистичности целей и анализ разрыва.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

12. И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1) управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценка 2,53,0;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,03,5;

3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5.